Как не утонуть в операционке: правила «ПДД» Светланы Скворцовой

Светлана Скворцова — резидент CLUB 500, экс-операционный директор OZON. О том, как добиваться крутых результатов в бизнесе и успевать наслаждаться жизнью, знает непонаслышке. Светлана создала собственную концепцию «ПДД» — планируй, доверяй, делегируй — которая помогает навести порядок в делах и даже мыслях. Берите на вооружение ;)

Об авторе

Светлана Скворцова — резидент CLUB 500. Родилась в обычной семье в городе Малоярославце Калужской области. Окончила школу с одной четверкой. С детства была активной — старостой класса, членом Союза молодежи, ездила в лагеря лидерского направления, была вожатой. 

Отличную учебу в школе всегда совмещала с предпринимательской деятельностью: собирала и продавала рябину для производства лекарств, собирала и сдавала бутылки, летом продавала на рынке яйца, работала в цветочном магазине, где за месяц работы увеличила выручку в 2 раза, была успешным дистрибьютором косметики AVON, работала на пилораме — с нуля делала резные наличники. И самое забавное: однажды продала свои волосы и на вырученные деньги накормила весь двор бананами.

После школы поступила в Университет атомной энергетики в Обнинске. Начала учиться и параллельно продолжала работать в разных сферах: салоны игровых автоматов, телекоммуникации — офис продаж мобильных телефонов и сим-карт. Студентка также запускала и обслуживала платежные терминалы Qiwi.

В таком ударном темпе Светлана отучилась в вузе, получила красный диплом и устроилась помощником руководителя в X5 Retail Group. Через пару месяцев ее повысили. Дальше — больше. Светлана стала директором и посвятила этой работе 13,5 лет. За годы работы все процессы были отточены, результат стабилен — настолько, что даже стало скучно. Светлана задумалась о развитии.

В конце 2021 года приняла предложение стать операционным директором в OZON. В сентябре 2023 года презентовала в «Сколково» свою книгу «Женская карьера в цепочках поставок». Преподавала в РАНХиГС менеджмент маркетплейсов.

За годы успешной управленческой деятельности Светлана создала систему делегирования, которая будет полезна предпринимателям и топ-менеджерам. Передаем слово нашей героине!

Принцип делегирования «ПДД»

Однажды я проводила майские праздники с ребенком в Египте. Там познакомилась с супружеской парой, и мы быстро нашли общий язык. Глава семьи работал на закрытом предприятии и сетовал, что не может оторваться от ноутбука даже на пляже. Я же несмотря на ответственную должность на отдыхе занималась отдыхом. Он тогда спросил меня, как мне это удается?

И в тот момент я из подсознания вытащила последовательность:

• Сначала надо всё распланировать.
• Потом довериться — выбрать сотрудников. 
• Делегировать задачу.

Всего три действия — планируй, доверяй, делегируй — в основе эффективного управления. Сокращенно это правило я называю «ПДД» (не путать с правилами дорожного движения).

С одноклубниками в Вологде: Светлана не только много работает, но и благодаря четкому планированию много общается и путешествует

Шаг №1. Планирование

Хаос в задачах — главный пожиратель времени и эффективности. У многих предпринимателей и руководителей парадоксально не хватает времени, чтобы распланировать свое время, и они не расстаются с работой никогда. Не надо так!

Попробуйте спланировать идеальную модель своей жизнедеятельности на ближайший месяц, чтобы понять, сколько времени вы хотите посвящать работе. Например, при помощи шаблона ФРД — фронт рабочего дня: сделайте таблицу на четыре календарных недели. Распишите дела на месяц, включая домашние, важные и неважные, рабочие, личные. Разметьте их разными цветами. Проверьте, какие дела повторяются, что можно не делать? 

Пример простого ФРД (фронта рабочего дня) в Excel

Смысл в том, что когда вы начинаете заполнять такое расписание, происходит саморефлексия. Становится понятно, что большая часть времени уходит на какую-то ерунду, а на важные дела его уже не хватает. Подобный подход очень отрезвляет и позволяет грамотно составлять расписание.  

Важная часть планирования — работа с «мусором»: делами, которые можно не делать или передать на решение другим. Например, назначена встреча, на которой вы ничего важного не решаете, просто собираетесь «поговорить» — что-то обсудить. Стоит ли на нее идти? Или в расписании на каждую неделю стоит: «Посмотреть отчет». А этот отчет пригодится всего единожды — в конце квартала. Может, не стоит тратить время каждую неделю?

Если действия не связаны с результирующими показателями, то задачу можно смело делегировать.

На практике 30% процессов можно сократить или увеличить их периодичность. То есть, если в рамках недели решение или нерешение задачи глобально ни на что не повлияет, то есть смысл отложить ее. 

Шаг №2. Доверие

Многие предприниматели берут ассистента и считают, что этого достаточно: «Сейчас я всё ему перепоручу, а дальше не мои проблемы».

Чтобы отдать задачи кому-то, сначала надо разобраться с ними «на берегу» — в своей голове.

Наверняка окажется, что с некоторыми делами вы просто психологически не готовы расставаться — и тогда ничего не получится, вы всё равно будете «лезть» в это снова и снова. Делегировать нужно поэтапно. 

Прежде всего нужно понять, кому вы можете довериться, и выбрать подходящего сотрудника. По себе знаю, что сделать это совсем не просто, ведь начинают появляться мысли: «А вдруг ничего не получится, что тогда? Как мне вообще протестировать всю эту историю? Она же займет много времени!». 

И забегая вперед, скажу, что да — время определенно потребуется. У меня, допустим, ушло три-четыре месяца, чтобы настроить рабочие процессы в OZON. В этом мне очень помог собственный список требований к работникам.   

Я уделяю внимание таким параметрам:

1. Личностные качества — честность, порядочность и активность.

Мне это очень важно. Если этого у человека нет, лучше ему не заходить со мной в работу, потому что ничего толкового не выйдет. 

2. Владение цифрами.

Умение анализировать и считать — тоже маст-хэв моих сотрудников. Всегда привожу пример на ремонте и спрашиваю людей: «Вы можете посчитать, сколько нужно купить рулонов обоев?». Ведь в бизнесе, по сути, схема аналогичная, просто чуть помасштабнее.   

3. Стремление к развитию.

У человека обязательно должны быть свои интересы и желание прокачивать навыки в профессиональной деятельности. 

В работе также важны еще два фактора результативности:

1. Счастливый сотрудник.

Я уверена: пока у человека что-то не клеится в жизни, его результативность будет очень низкой. Трудности бывают у всех, но если человек не собирается с ними разбираться, лучше расстаться.

 2. Показатели бизнеса.

Здесь подразумеваются продажи, чистая прибыль и еще какие-то вещи, если дело касается узких специальностей, — любые оцифрованные результаты, которые имеют значение для бизнеса.

Еще один момент: до команды нужно донести, зачем они ходят на работу. У них должно появиться четкое понимание своей роли в компании. И, конечно, нужно не забывать мотивировать и подбадривать сотрудников. Я это называю «включить режим "Эгегей!"». Правда, не каждый предприниматель способен на такую яркую мотивацию по темпераменту, психотипу. В таком случае можно роль «зажигалки» передать HR или другому сотруднику. Но не забывать о том, что команде всё равно нужен лидер, который в нужный момент похвалит и отметит успехи. Полностью отстраняться от коллектива — не рабочая история. 

Шаг №3. Делегирование 

После того, как есть планы, понимание объема задач, внутренняя готовность доверить процессы сотрудникам, надо понять, что и кому поручаем.

Задачи должны быть «соразмерны» компетенциям и особенностям личности сотрудника. Если интроверта послать выступить на конференции — это будет затруднительно для него. Нравится человеку считать? Пусть занимается аналитическими вопросами. Любитель поговорить прекрасно справится с проведением планерки, а вечно критикующий персонаж — с составлением выводов по ней. 

Если не хочется самому распределять задачи, можно устроить так называемый аукцион. Я, допустим, прихожу к своим ребятам и говорю: «Надо поделать это, это и это. Кто что готов на себя взять?». И каждый берет себе задание, исходя из своего интереса и темперамента. 

Главное — создать четкое ТЗ и указывать желательный конечный результат. Опять же, приведу пример с ремонтом. Допустим, у вас дома сейчас разруха, хочется что-то исправить, а что — непонятно. Как в таком случае бригада и дизайнеры смогут «попасть в яблочко» и реализовать задумку? В управлении сотрудниками абсолютно аналогичная ситуация. Если хотите, чтобы они сделали всё четко, начните с себя и поставьте грамотное техническое задание.  

Покажу пошагово, как процесс делегирования построен в моей команде.

1. Когда есть пул задач, собираю всех руководителей и рассказываю про задачи. 

2. Дальше объясняю, откуда они взялись. Делюсь идеями, мы вместе их раскручиваем и обсуждаем план отчетов.

3. Когда мы всё решили и придумали, я пишу на доске по пунктам, что и кто должен сделать.

4. А затем сотрудники начинают работать. После мы встречаемся на «предпросмотрах» и уже видим: поняли друг друга или нет. 

Что касается сроков: если ребята не успевают, они сразу об этом говорят. У меня все чтут дедлайны, и я, если честно, очень горжусь этим. Как и тем, что у моей команды не бывает факапов. Не приукрашиваю сейчас, а говорю как есть!

Делегирование позволяет создать баланс между работой и отдыхом (который у каждого свой, разумеется). А еще приоритизация задач дает владельцу бизнеса возможность сбросить с себя рутину и заняться стратегическими вопросами.

Чтобы начать делегировать, важно дойти до «точки кипения» и признаться, что тащить на себе всю операционку больше не хочется.

Как контролировать результат 

С самого начала стоит проставить «контрольные точки»: на каких этапах выполнения проекта вы «сверяете курс» по задаче. Чтобы не получилось так, что в день дедлайна вы знакомитесь с неудовлетворительным результатом. Здесь важно найти баланс между гиперконтролем и полной анархией: давайте команде самостоятельно решать задачи, но и не забывайте о том, что, как руководитель, вы несете ответственность за общий результат.

Не пытайтесь вникать в дела каждого подчиненного, назначайте ответственного за каждый этап процесса, задачи. Оптимальное количество людей, за которыми владелец бизнеса или топ-менеджер может «уследить», — пять. У меня был опыт контроля за 18 сотрудниками, и это было очень тяжко. Ведь когда идет раздрай, начинаешь терять в качестве и эффективности. 

Возможны случаи, когда можно удержать в фокусе больше пяти ключевых сотрудников, но тут либо сотрудники должны быть максимально автономными, либо предприятие очень небольшим. Поэтому я всё-таки рекомендую сужать фокус до пяти. 

Небольшое заключение

Принципы, которые я считаю важными для эффективного руководства:

1. Не стоит заниматься «мусорными» делами.

2. Не надо ждать чуда от других, если сам не умеешь планировать.

3. Важно научиться доверять миру и людям.

4. Отдавай всё, что ты, как руководитель, не должен делать.

Принципы своего «ПДД» я применяю не только на работе, но и дома. К примеру, на каждые две-три недели я стараюсь расписывать выходные. Кому-то это может показаться скучным, но правда в том, что как только ты перестаешь планировать, волшебным образом времени ни на что не хватает!

А так, если есть расписание, в конце дня ты понимаешь, что тренировка была, в ресторан сходил,  погулял, почитал, и чего только не сделал. Поэтому я всем рекомендую подходить с расчетом к своему времени. Даже если вы любите спонтанность, для нее нужно свободное время, а оно появится, как только вы спланируете всё остальное ;)