Алексей Быстров — основатель и генеральный директор транспортной компании «МДМ Атлант». Захват и продажа бизнеса, долги, пандемия, СВО, нехватка кадров, потеря международных заказов — всё это пришлось пройти Алексею, чтобы выстроить устойчивую бизнес-модель. О трудностях, победах и специфике рынка читайте в нашем интервью.
— Алексей, расскажите о себе: как пришли в бизнес, с чего всё начиналось?
В бизнесе я уже 14 лет, начинал свою карьеру в 2009 году как наемный сотрудник. Компанию основал мой отец. Он взял меня на работу, когда не хватало рук развозить документы по портам. Я был студентом второго курса, у меня только-только появилась первая машина, хотелось как можно больше времени проводить за рулем. Так я начал погружаться в транспортный бизнес, прошел путь от курьера до менеджера, а затем и до руководителя.
В 2017 году мы чуть не потеряли бизнес из-за саботажа гендиректора: компания была искусственно разорена и распродана. Мне пришлось заняться «реинкарнацией» и возрождать бизнес практически с нуля. С 2017 года я сам основатель и генеральный директор «МДМ Атлант».
— Как получилось, что наемный сотрудник едва не разрушил ваш семейный бизнес?
Отец был учредителем, а я на тот момент занимал позицию менеджера, отвечал за техническое обслуживание автопарка, что включало ремонт, управление водительским составом, выплату зарплат, закупку запчастей и контроль за расходом топлива и масел, ГСМ.
Так получилось, что и я с женой, и отец одновременно уехали в отпуск. В это время гендиректор попытался ликвидировать компанию.
Вернувшись из отпуска, я столкнулся с серьезными проблемами: бухгалтер перестал перечислять зарплаты и пропал. Приехав на стоянку, я обнаружил, что там нет ни одной машины. Звонил водителям — они в шоке: «Нас уволили». Офис был опечатан. У меня были ключи, я всё-таки вошел — и увидел, что в помещении нет ни столов, ни стульев… Когда я встретился с гендиректором, он сказал: «Вашего участия в дальнейшей жизни компании я не вижу».
Это был жестокий жизненный урок: основатель для банка «никто» и не имеет доступа к средствам в отличие от гендиректора, который может снять все деньги и закрыть счета.
Именно это он и сделал: продал всё, что смог продать, уволил сотрудников и снял все деньги.
Мне было 25 лет, я в принципе не ожидал, что люди на такое способны, и эмоционально тяжело переживал этот момент.
— Как вы смогли оправиться от такого происшествия и возродить компанию?
Юридический адрес, название и автостоянка, на которых держался бизнес, оставались в собственности нашей семьи, полностью уничтожить бизнес бывшему гендиректору не удалось. В итоге всё вернулось в семью и начало восстанавливаться уже с новым вектором развития.
На протяжении нескольких месяцев мы жили на зарплату жены — 45 000 рублей. Руки, конечно, опускались. Когда меня озарило, что вся «оболочка» бизнеса — название компании, стоянка и офис — осталась за нами, то решил зарегистрировать новую компанию, сесть в тот же офис и начать всё с начала. В том же 2017 году нашел партнера для восстановления бизнеса, и к 2018 году мы увеличили оборот до 180 млн рублей. Для сравнения: до развала компания приносила 100–110 млн в год. К 2019 году мы расширились, приобретя 16 машин и 20 прицепов.
Отец помогал восстанавливать наше дело, но мы поменялись ролями: я взял на себя должность генерального директора, ответственного за наем персонала, стратегию продаж и определение рыночных целей, а он стал коммерческим директором, который управлял закупками транспорта, его обслуживанием и запчастями. Сейчас он постепенно выходит из бизнеса, как говорится, на заслуженный отдых.
Автопарк «МДМ-Атлант» на стоянке
— Как развивались события дальше?
У нас было много изменений. До пандемии 2020 года мы активно росли и вышли на международные рынки, заключив контракты с крупными компаниями DHL, Maersk, MSC, Hellmann и Mainfreight, которые занимались перевозками контейнеров из Европы в порты Петербурга.
Когда наступила пандемия, мы разошлись по домам на удаленку. Это привело к временному падению производительности. После двух месяцев попыток наладить работу решил вернуть всех в офис, поняв, что удаленная работа не для нас, и мы рискуем потерять компанию. Нам удалось затормозить падение.
В 2021 году я узнал, что мой заместитель, тот самый, который в 2017 году помог возродить компанию, участвовал в коррупционной схеме с откатами. Это абсолютно противоречит нашим принципам: за всё время работы гендиректором я сам в серых схемах не участвовал и сотрудникам не позволял, меня так воспитали. Поэтому мы разошлись. Вслед за замом из компании ушли бухгалтер и несколько логистов. Мы начали перестройку управленческой команды и стабилизировали ситуацию.
И тут нас накрыло третьим колпаком: февраль 2022 года. Менее чем за месяц с рынка ушли наши зарубежные коллеги. Иностранные клиенты составляли около 90% нашего портфеля. Доход компании сократился почти на 98%! Фонд оплаты труда у нас был около 3 млн, а мы зарабатывали 200 000.
К тому моменту я уже состоял в «Клубе 500» и вынес эту тему на форум. Одноклубники подсказали решение, которое я, наверное, и сам понимал, но оттягивал. Тут как в медицине: «резать, не дожидаясь перитонита». Я решился продать машины и кинул запрос в чате. Михаил Денисов из VERA-TRANS буквально через 10 минут дал контакт своего товарища Алексея Каштанова. В итоге я смог продать 10 машин и 15 прицепов на сумму более 80 млн рублей всего за 2 дня. Мы закрыли все долги и сократили штат, чтобы оставаться на плаву.
Участие в клубе помогло быстро принять решение в критической ситуации и спасти компанию
С сентября 2022 года начали полную перестройку, ориентируясь уже на внутренний рынок и налаживая связи с производственными и торгово-промышленными компаниями, заинтересованными в логистических услугах. Потихоньку начали обучаться тендерному ремеслу. Опять же, благодаря резиденту CLUB 500 Михаилу Савченко (компания «ТЛК Открытие»), он подсказал это направление. Уже два года мы активно участвуем в тендерах, недавно решили пойти дальше — сфокусироваться на государственных оборонных заказах, там есть большие деньги.
Очень многое изменилось за последние годы. Где-то неделю назад сидели с топ-менеджерами на планерке и поняли, что прежние миссия и ценности устарели, пора их менять. Мы переехали в офис в шесть раз больше предыдущего, в шесть раз больше стал штат, сменились клиенты и вектор развития. И у нас в обсуждении появилось такое слово: «бесстрашие». Это новый фундаментальный принцип нашей компании. Если резюмировать всё, что я вам ранее рассказал, именно это слово и возникает.
Бесстрашие — это когда ты посмотрел страху в лицо, оценил его, улыбнулся и пошел сквозь него дальше.
— Расскажите, как в целом обстоит ситуация на рынке логистических услуг. Когда вы начинали, это был один рынок, в силу экономических и политических причин он за эти годы заметно изменился. Что сейчас происходит?
Расскажу мою точку зрения — кто-то может быть с ней не согласен. Рынок грузоперевозок растет из года в год. Россия — огромная страна, и добавление новых территорий только усиливает потребность в транспортных услугах. Несмотря на временное закрытие международного рынка, внутренний рынок остается крупным. Опять же, двойной экспорт никто не отменял.
Найти себе клиентов, подрядчиков на этом рынке очень просто. С учетом того, что моя компания трижды меняла вектор и клиентский портфель, и мы до сих пор на плаву. Я люблю этот рынок за то, что у него нет предела, люблю за вызовы — я не тот человек, который видит себя где-то на Мальдивах с пина-коладой.
Рынок сейчас, возможно, перенасыщен транспортом: много кто набрал китайского автопрома, но не учел дефицит водительского состава.
По данным федеральной таможенной службы, в 2022 году импорт китайских грузовиков вырос в 4 раза по сравнению с прошлым периодом и составил 31 000 транспортных средств
Наша компания состоит в ассоциации «Грузавтотранс», ее президент Владимир Матягин уже не первый год пропагандирует в Госдуме, что надо возвращать престиж профессии дальнобойщика. В моем детстве папа-дальнобойщик — это было очень круто, это значило, что в семье есть достаток. На сегодняшний день профессия не востребована у молодого поколения. А это значит, что большинство водителей — мужчины 50, даже 60+. Контингент 30–40 лет — наверное порядка 5% от всего водительского состава.
Многие говорят, что скоро рынок захватят беспилотные перевозки. Но будем честны: инфраструктура России не исчерпывается городами-миллионниками. У нас много сел, много городов в труднодоступных местах, куда беспилотники не проедут. Нужно ввести государственное регулирование или даже спонсирование программ, чтобы профессия водителя, как и другие технические специальности, стала вновь востребованной у молодого поколения.
У молодого человека, который не хочет «работать головой» или становиться предпринимателем, есть возможности пойти в такси, в курьеры и зарабатывать 100–200 тысяч рублей, каждый день возвращаясь домой к семье. Дальнобойщик зарабатывает те же 150–200 тысяч, месяцами не видя семью, живя в машине. Поэтому желания идти в дальнобойщики у людей нет. Надеюсь, будет найдено какое-то решение, кроме искусственного завышения зарплат — сейчас некоторые уже предлагают водителям 300 тысяч рублей в месяц, но рынок так быстро не растет. Возможно, появятся какие-то профильные образовательные программы. Сейчас ведь есть только автошколы, где получают категории В и С, нет отдельного обучения на «водителя-международника», например.
— А сколько у вас сейчас водителей в штате?
Когда у нас было наибольшее количество машин, 16, у нас работало 20 водителей. Это позволяло иметь по одному водителю на каждую машину, а также несколько подменных водителей для замещения в случае болезни, отпусков или других перерывов в работе.
Сейчас у нас в штате шестеро водителей. Мы недавно отправили их отдохнуть на месяц после того, как они три месяца работали без выходных. Теперь пытаемся внедрить сменный график работы две недели через две, чтобы они могли больше времени проводить с семьями.
Но снова всё упирается в проблему набора персонала. Например, сейчас много водителей-белорусов. И часто у них нет необходимых документов для работы, и не все могут оформить их быстро. А мы за полностью белое оформление и соблюдение законов.
Многие водители уходят на СВО, в том числе и из-за материальных соображений. У нас в прошлом году трое ушло.
— В 2023 году вы поставили цель увеличить бизнес в пять раз. Каковы результаты?
В прошлом году я много общался с предпринимателями и проходил наставничество у Михаила Белоусова, который владеет успешной логистической компанией. В августе мы осознали, что нуждаемся в расширении: до этого момента наш офис занимал всего 40 квадратных метров, в штате было только четыре менеджера, остальные — водители.
После переезда в бизнес-центр мы заняли 250 квадратных метров и организовали отделы: продаж, логистики, HR и документооборота.
Пока в пять раз вырасти не удалось, мы выросли где-то в три с половиной раза. И снова уперлись в проблему кадров, теперь уже — логистов и других квалифицированных сотрудников. Пробовали брать с нуля и обучать, но поняли, что это не наш вариант: мы хотим расти быстро, а не через пять лет.
И возвращаясь к бесстрашию: даже опытные кадры не всегда готовы к условиям нашей работы. Я не помню ни одного года, когда мы не попадали в кассовый разрыв — такова специфика отрасли. Мы умеем с этим работать, знаем, как справляться. Но пока не знаем, где найти таких же бесстрашных сотрудников. Может быть, на рок-концертах, в первых рядах, не знаю))) Пока вместе с HR переизобретаем концепцию найма.
Много лет мы выстраивали бизнес с международными компаниями, поэтому прикипели к понятию и качеству сервиса. Цена для наших контрагентов не была ключевым фактором: важнее были соблюдение сроков доставки, гарантии, страховки. Сейчас все логистические операторы ушли на внутрироссийский рынок, предложение превысило спрос. И для российских заказчиков решающим фактором оказалась цена. Услуги большой компании с диспетчеризацией 24/7, фото- и видео-отчетами и прочими инновациями не могут и не должны стоить так же, как услуги «ипэшника» с двумя-тремя машинами, который работает полулегально, тяп-ляп.
Поэтому у нас появилась большая миссия: научить внутренних заказчиков тому, что такое настоящий сервис и что он стоит своих денег.
— У нас в разговоре уже несколько раз мелькала тема о серых схемах, откатах и подобных вещах. Вашу позицию я поняла — вы категорически против — а как на рынке? Это норма?
Будем прямолинейны: любой предприниматель в России знает, что рынки строительства и грузоперевозок — это самые «черные» рынки в стране. В строительстве, например, множество не очень добросовестных подрядчиков и, к сожалению, в логистике с транспортом та же ситуация. Я считаю, что проблема в том, что государство в свое время не занялось созданием реестра. Сейчас появились слухи, что к 2025 году возможно введение чего-то вроде электронного реестра грузоперевозчиков, где для регистрации потребуется сертификация, подтверждающая наличие транспорта, наемных сотрудников, активов и прочего. Это могло бы стать решением проблемы, которую нужно было решать уже очень давно. Почему этого не сделали раньше? Возможно, были более острые вопросы, учитывая, что страна большая и изменения происходят непрерывно.
В 2014 году ввели систему «Платон» для взимания платы на федеральных автодорогах, уже на третий день я стоял в очереди с кипой документов, чтобы зарегистрироваться. Мы понимали, что можно бодаться, но если ты хочешь работать дальше, тебе нужно получить это устройство и выполнять требования закона. Прошло 10 лет, сейчас менее 50% участников рынка платят налог исправно. Я надеюсь, что будут меры, которые научат работать всех если не на равных, то хотя бы честно.
— Как вы считаете, сколько времени займет наведение порядка на рынке?
Я думаю, 7–10 лет, не меньше. Около трех лет потребуется, чтобы завершилась специальная военная операция и устаканились проблемы с кадрами. Потом, возможно, еще пять лет потребуется, чтобы ситуация на рынке более или менее стабилизировалась. За это время государство может ввести множество новых реестров и законопроектов, но без решения кадрового дефицита будут массовые увольнения и закрытие компаний. В 2022 году, когда из контейнерного бизнеса ушло множество морских линий, работавших с Европой, некоторые перешли в строительство, а другие просто отдыхать. Знаю пять-шесть человек, которые решили закрыть бизнес.
— Какую стратегию вы построили на эти 7–10 лет?
Я бизнесмен-реалист и понимаю, насколько изменчивы могут быть условия. Мы построили стратегию только на три года, потому что даже на этот срок, учитывая быстрые изменения в мире, стратегию придется корректировать.
Мы решили стать лидерами в сфере логистики, но не в смысле номера один по объему или размеру, количеству машин. Хотим стать лидером в инновациях, улучшении отрасли.
Лидер — это не всегда первый, но это тот, на кого равняются, кого копируют, кто задает стандарты.
— Есть ли запасной план, учитывая ваш неудачный опыт? Как вы себя страхуете?
Я никогда не держу запасной план, поскольку верю, что предприниматель должен выбрать один путь и идти по нему непоколебимо, ведя за собой команду. Наличие плана «Б» может заставить коллег сомневаться в успешности основной задачи и снизить их мотивацию. Когда у тебя только один шанс, ты мобилизуешь все силы для достижения цели, а если что-то пойдет не так, на основе накопленного опыта найдем решение.
— В вашем профиле в телеграме написано: «Сохраняю бизнес и баланс». Что это значит?
Это отражение моего нового подхода к жизни и работе. Раньше я трудился с утра до ночи, считая, что так должен поступать каждый предприниматель — работать больше всех в команде. За 2,5 года в клубе мое мнение изменилось.
Настоящий лидер не тот, кто работает больше всех, а тот, кто всегда позитивен, способен объединить абсолютно разных людей и найти выход из любой ситуации.
Это понимание заставило меня переосмыслить жизнь: я стал больше времени уделять семье и личному развитию, стараясь найти гармонию. Я стал отцом и хочу быть рядом с ребенком, прожить рядом с ним его детство, хочу развиваться как личность, заниматься спортом — мы в клубе играем в хоккей. Чтобы совместить всё это, каждый год я составляю колесо баланса, смотрю, какая сфера проседает, и посвящаю ей больше времени.
С одноклубниками можно не только о бизнесе посоветоваться, но и шайбу погонять :)
— Как вам удается сокращать время на операционку?
Делегирование. Все о нем говорят, мало кто понимает)) Не могу сказать, что научился этому идеально, но я добился значительного прогресса. У меня появились руководители отделов, которые эффективно управляют своими зонами ответственности. Также у меня есть бизнес-ассистент, который занимается операционными вопросами, мониторингом отчетов и поддержкой руководителей. Мы внедряем систему AGILE, гибкого управления, это позволяет мне доверять команде и двигаться к целям вместе с ними. Поэтому свободного времени стало больше, и теперь я могу плотно заняться стратегическим развитием компании.
В ноябре 2023 родился сын, я на два месяца «выпал» из операционки — мы это планировали с женой, вместе идти на роды и посвятить время малышу. И ничего без меня не рухнуло, не развалилось, мы даже немного выросли.
— Можете рассказать подробнее, как вы научились делегировать? Сложно было отпустить контроль?
Сложно очень. Поначалу это было не столько делегированием, сколько просто постановкой задач.
Настоящее делегирование начинается, когда ты ставишь перед сотрудником конечную цель, и он сам определяет путь к ее достижению.
Если сотрудник не может самостоятельно разработать необходимые шаги, он еще не готов к руководящей роли. У нас действует правило трех ошибок: первая ошибка анализируется, вторая — это уже звоночек, а после третьей мы прощаемся.
Идеального пути к делегированию, который можно скопировать и повторить у себя, нет. Всё приходит с опытом. Я прошел разные курсы по управлению, в том числе у Ольги Паратновой, почерпнул много нового.
Два года назад я осознал, что мне не хватает знаний и широкого масштаба мышления. Поэтому 2023 год я посвятил образованию: получал навыки управления, продаж. Работал с наставником, коучем, прошел много маленьких курсов. Можно было бы продлить и на этот год историю, но есть риск переходя с курса на курс так и остаться в позиции ученика: накапливать информацию и не применять ее. Поэтому решил, что пока я должен посвятить время внедрению того, что уже изучил, отработать на практике.
— Не каждый предприниматель готов признать, что чего-то не знает, и пойти учиться, особенно когда за плечами уже более 10 лет опыта. Это решение назрело изнутри или кто-то подтолкнул?
На ваш вопрос отлично ответила моя мама. Когда родители узнали, что я вступаю в CLUB 500 и собираюсь каждый месяц платить за членство, они поначалу решили, что я попал в секту. Но недавно я гулял с мамой и сыном, и тогда она мне сказала: «Наверное, твоя позиция ничего не бояться, постоянно учиться и идти к новому — это результат нашего воспитания».
Для родителей было важно, чтобы я получил образование. Школу я окончил без троек, получил диплом вуза. Меня приучили: ты не можешь знать всё, нужно быть открытым и уметь слушать — возможно, эта информация тебе пригодится.
— Как вы узнали о клубе и почему решили в него вступить?
Я случайно узнал о существовании бизнес-клубов. Это был год, когда клубы активно развивались. Сначала меня привлек клуб «Атланты». Возможно, потому, что о CLUB 500 в медиа упоминали только в связи с какими-то дубайскими вечеринками, а о реальной клубной жизни, серьезной ее стороне, информации не было. «Атланты» ассоциировались с обучением и стремлением к развитию без всяких тусовок.
Я встретился с представителями обоих клубов. Оба клуба тогда были только в Москве, но планировали открыть филиалы в Петербурге. Я объяснил, что мне не удастся ездить в Москву из-за специфики бизнеса, так что я подожду открытия в Петербурге. И CLUB 500 опередил «Атлантов», открывшись на два месяца раньше. Сразу после открытия мне позвонили, предложили вступить, я согласился. После того, как пообщался с несколькими участниками клуба, я понял, что масс-медиа создавали неправильное представление. На самом деле в клубе было много обучения и встреч с успешными предпринимателями. Это помогло мне понять, что если я хочу расти, становиться богаче и мудрее, мне нужно такое мощное окружение.
Я вступил в CLUB 500 и ни разу не жалел об этом. В последние два-три месяца я меньше участвую в мероприятиях клуба, так как занят масштабированием компании и изменением бизнес-процессов. Но в целом клуб сильно изменил мое отношение к деньгам, жизни и социальному окружению.
Во время кризиса коллеги по клубу помогли мне быстро продать часть машин. Форум в клубе также сыграл большую роль, позволяя открыто обсуждать мои проблемы не с семьей или друзьями, а с единомышленниками, и находить пути их решения.
«Где лучшие буткемпы? У нас в клубе» ;)
— Что для вас в бизнесе важнее: деньги или возможности для самореализации?
Для меня лично важнее самореализация, а не деньги. Были периоды, когда наша компания не приносила прибыль, но мы стремились выйти в плюс. Мне важно создать что-то лучшее для нашей отрасли, чтобы люди узнали о моей компании и хотели в ней работать. Я стараюсь найти сотрудников, которые подходят компании не просто по навыкам, но и близки мне по духу — «заряжены» не только на деньги.
— Когда вы почувствуете, что достигли желаемого в самореализации?
Я никогда не устанавливаю конечные цели, потому что всё время появляются новые горизонты. Как только одна цель достигнута, я ставлю следующую. Никогда не будет конечной точки, это означало бы конец развития.
— Есть ли у вас планы сделать бизнес по-настоящему семейным? Теперь, когда появился наследник.
Я пока об этом даже не думал. У меня еще лет 20 в запасе, чтобы принять такое решение. Но точно не планирую продавать бизнес или уходить с рынка, потому что мне нравится то, что я делаю.
— Хотели бы вы со временем выйти из операционной деятельности?
Это было бы скучно. Хочу перейти на стратегический уровень управления, но всё равно остаться в игре. Если говорить о полном выходе из операционки, то это возможно только в случае продажи бизнеса или его краха.
— Как вы проводите свободное время?
Я занимаюсь хоккеем, провожу время с семьей и недавно начал вести личный блог. Сейчас сделал перерыв, но скоро планирую вернуться к этой деятельности. Мне хочется делиться своим опытом, чтобы вдохновлять молодежь на открытие своего дела и показывать, что даже несмотря на препятствия можно двигаться вперед.
— Что для вас предпринимательство: склад мышления, тип характера, профессия?
Предпринимательство — это прежде всего бесстрашие. Иначе и не скажешь. Бесстрашие перед любыми вызовами.