Андрей Беркутов — основатель сети стоматологических центров InnДента.
В чем особенность ведения медицинского бизнеса, как делать оцифровку врачей, почему инвестиции в клиники гораздо прибыльнее недвижимости и как окупить вложения не за три года, а за один — обо всем этом Андрей рассказал в интервью.
— Андрей, расскажите, с чего начинали и как пришли в бизнес?
Начинал я «с погон»: отучился в университете МВД, получил второе высшее юридическое, пошел работать на госслужбу. Бизнес поначалу был моим хобби, мне просто нравилось создавать что-то свое. ИП открыл на маму, она мне помогала с документами и отчетностью.
Я запускал довольно успешные проекты: вкладывал некоторые суммы, «вытаскивал» доход с хорошими процентами. Как только понимал, что проект теряет прибыльность, — продавал бизнес. Первым таким проектом была сеть продуктовых палаток, вторым — интернет-магазин БАДов. 27 апреля 2018 года я запустил свой первый стоматологический кабинет.
— Как появилось желание запускать что-то свое?
Я начинал служить в отделе по борьбе с экономическими преступлениями, поэтому часто общался с предпринимателями, вникал в суть разного бизнеса. Мне было интересно, как функционирует экономика, как работают предприниматели.
Видел, что есть люди, которые зарабатывают честно, что бизнес дает возможность стать свободным и обеспеченным. Госслужба таких возможностей дать, к сожалению, не могла: я работал в Москве, ездил из Сергиева Посада на электричке, зарплаты хватало только на дорогу и абсолютный минимум потребностей.
— Почему в конечном итоге вы решили остановить выбор на запуске стоматологии?
Мы начали этот проект с бывшей женой. Она врач, вместе с другим врачом, партнером, они попросили меня поучаствовать в запуске стоматологического кабинета. Первый кабинет мы открыли в поселке в 10 км от Сергиева Посада. Не люблю работать, не разобравшись в вопросе, поэтому пришлось углубиться в тему стоматологии. Оборудование, материалы, лицензирование — всё это раньше было для меня «темным лесом».
Спустя время я во всем разобрался и начал масштабировать проект: начали с кабинета с одним креслом, а сейчас уже запускаем пятую и шестую клинику.
Кроме этого за 6 лет опыта создания клиник с нуля мы создали свою уникальную систему управления клиниками, которая называется LEXX Dental Future. Благодаря ей нам удается расти в полтора-два раза ежегодно. На основе LEXX Dental Future мы сейчас создаем ERP-систему по управлению клиниками, которая будет позволять управлять 5 тысячами клиник одновременно. В сентябре 2024 года запланирован релиз бета-версии этой системы. А в 2025 году будем пробовать заходить в Китай или Индию с ней.
— Расскажите подробнее про то, как из одного кабинета масштабировались в полноценную клинику.
Для открытия первого кабинета я продал машину — у меня была «Тойота Авенсис», и мы с партнером скинулись по 400 000 рублей каждый. То есть на запуск первого кабинета мы потратили 800 000 рублей. Дальше начали нанимать врачей и брать помещения в аренду.
Система была такая: нанять доктора и привлечь пациентов. Их мы привлекали с помощью Instagram (Meta Platforms считается экстремистской организацией, и ее деятельность запрещена в России). В этой соцсети мы сделали «открытую стоматологию»: снимали, как работают врачи. Благодаря такому продвижению к нам приходило около 150 первичных пациентов в месяц. Тогда это было чем-то новым: посмотреть в соцсети, как работают стоматологи.
По мере масштабирования стали создавать сайт, в ковидные времена запустили контекстную рекламу в Яндексе.
Спустя время мы создали уникальную концепцию клиники — «отель, где лечат зубы». В прошлом году «Росгосстрах» и «Открытие» провели исследование: каких врачей боятся пациенты. На первом месте — стоматологи! Это всё идет еще с тех времен, когда поход к зубному был «добровольной пыткой». Поэтому люди оттягивали посещение врача, проблемы усугублялись. Мы хотим сделать стоматологию максимально дружелюбным местом. Пациенты приходят к нам — и попадают в комфортную атмосферу — приятные запахи, музыка, это заметно снижает стресс от похода к зубному.
Интерьер клиники InnDenta в Хотьково
— Получается, первый кабинет вы запустили на собственные деньги, а потом привлекали инвестиции?
Да, инвестор пришел в 2020 году, когда мы запускали вторую клинику.
— Расскажите, какое вы используете оборудование?
На старте у нас была «бэушная» установка, которую мы купили у клиники, съехавшей из Москвы. Так же мы приобрели рентген, материалы, а дальше брали установки у поставщика в рассрочку на четыре месяца. Это удобно — не сразу «заливать» миллион, а постепенно выплачивать без процентов.
Практически все оборудование и материалы у нас зарубежные. Сейчас мы закупаем китайские стоматологические установки, которые имеют репутацию надежного оборудования. Название китайское, «начинка» американская. А микромотор, например, мы ставим швейцарский. Материалы — исключительно Япония, Швейцария, Германия и др.
При закупке смотрим на соотношение цены и качества. Раньше некоторые популярные машины стоили 700 000 руб., сейчас — 2 млн руб. Это нерентабельно для нашего рынка. Поэтому подбираем качественные аналоги.
— Как сказались экономические потрясения на закупке материалов и оборудования?
Covid-19 принес временные перебои с поставками. Представьте, выходит на смену врач, а у нас нет перчаток и масок, потому что цены выросли в 3–10 раз. После начала СВО поставщики взвинтили цены. Это мы пережили благодаря закупке на склад большого количества материалов, которых хватило на полгода. После цена «откатилась», и всё вернулось на круги своя.
— Андрей, с высоты своего опыта, как считаете: в чем особенность медицинского бизнеса?
Основное в медицине — это, конечно, продукт и качество. Также существует сложность с подбором кадров, ведь грамотные специалисты уже где-то работают. Врачи, медики, ассистенты — тот персонал, который надо подбирать тщательно.
Медицинский бизнес далеко не прост в управлении. Более того, готовых систем управления и готовых менеджеров с опытом работы в медицине практически нет на рынке труда. Это подвело меня к обучению на разных курсах. Я много где учился: окончил президентскую программу Mini-MBA в Москве, учился в «Лайке». Благодаря бизнес-курсам построил большую часть системы: оцифровал все метрики, сделал отчеты о прибылях и убытках, ДДС, управленческие отчеты. Потом я ездил на обучение для директоров клиник, где узнал про атмосферу, коммуникации с врачами и как оцифровать труд доктора. Это важно, ведь при найме всегда возникает вопрос: «Как мне оценить врача?». Даже если специалист приносит миллион, не факт, что он хорош как профи или эффективен. Есть и другие показатели: NPS, конверсия, повторность.
Мы сделали отчеты, подробно раскрывающие работу врача. И в целом, чтобы сделать это качественно, рекомендую перед открытием медицинского бизнеса найти медицинского партнера. Так у меня получилось с бывшей супругой: она закрывает медицину, а я бизнесовые вопросы.
— Какие еще есть нюансы ведения медицинского бизнеса?
Ваш партнер должен уметь хорошо коммуницировать и быть командным игроком. Оценить навык коммуникации можно с помощью психологического теста или диалога.
Спросите у будущего партнера: «Кого ты приведешь с собой?». Если он ответит, что приводить некого, значит, у него проблемы с коммуникацией.
Второй момент: если вы заходите с медицинским партнером, важно посмотреть на его бэкграунд. Я не рекомендую «партнериться» с врачом, который работал только в госучреждениях — скорее всего, у него нет понимания клиентского сервиса.
Третий момент: я бы порекомендовал оценить качество врача еще одним-двумя специалистами.
— Вы упомянули про оцифровку врачей. Как вам удалось наладить этот процесс?
Должны быть четкие правила для сотрудников: организационная структура, должностные обязанности, система отчетностей и показателей. Мы в самом начале наделали много ошибок и потеряли много полезных сотрудников из-за этого.
В процессе оцифровки результатов врача обращаем внимание на качество лечения. С этим поможет главный врач. Также фокусируемся на цифрах: смотрим конверсию, сколько к одному доктору приходит людей, как он работает с командой.
Наша основная идеология и миссия — индивидуальный подход для каждого пациента, комплексное лечение в комфортной атмосфере. Допустим, пациент пришел лечить кариес, мы ему делаем круговой снимок полости рта. Если кроме кариеса ничего нет, то лишнего не навязываем. У нас строгая политика «достаточности». Но если пациент пришел лечить кариес, а оказалось, есть и другие патологии, мы обязаны сообщить ему об этом и предложить план лечения.
— Расскажите подробнее: какие ошибки вы совершили на старте?
Мы наняли толкового менеджера, которая принесла свою систему продаж. Благодаря этой системе клиника выросла в полтора раза. А после мы начали прописывать дополнительные обязанности, которые эта менеджер не должна была выполнять. Это было ошибкой.
Важно, чтобы человек, приходящий на определенную функцию, выполнял только ее. Маркетолог занимается только маркетингом, продажник — продажами. А я раньше «вешал» на одного человека много разных направлений, из-за чего происходил расфокус, выгорание и увольнение.
Еще одной ошибкой была быстрая смена правил. В один день я мог сказать сотрудникам одно, а после недели всё переиграть. Если вы задаете правила, то нужно их тестировать несколько месяцев. Так команда будет чувствовать себя в безопасности, а не на пороховой бочке.
— А какие рекомендации вы дадите предпринимателям, которые тоже хотят запустить сеть клиник? Стоит ли сейчас вообще идти в эту историю?
Да, стоит. Рынок стоматологических услуг в России составляет более 700 млрд рублей в год. Здесь надо рассмотреть несколько ролей и понять, кем хочет быть предприниматель.
Первая роль — собственник бизнеса, который открывает клинику и абстрагируется, вторая — инвестор, третья — управленец.
У нас есть модель — гибридная (управляющая) франшиза. Вы выступаете как инвестор или предприниматель, ищете медицинского партнера или крупного игрока на рынке, либо мы помогаем найти его и проверить по нашим методикам. Дальше открываете клинику «вокруг» медицинского партнера и со временем получаете результат. Эта схема работает железно. Мы сейчас попробовали запустить франшизу в таком формате в Апрелевке. За четыре месяца вырастили клинику на три кресла до 3 млн. С одного кресла доход — 1 млн рублей.
Также необходимо понять, как вы будете управлять клиникой. В теории можно запустить клинику без чьей-либо помощи, без партнера, но вложения окупятся гораздо позже, да и риск потерь выше.
— Расскажите, пожалуйста, про инвестиции в клиники. Насколько сейчас это прибыльно?
Такие инвестиции гораздо прибыльнее, чем недвижимость. Например, покупка квартиры под сдачу дает меньше денег, чем запуск клиники. Давайте сравним.
Купить однокомнатную квартиру в Москве стоит 12 млн. На эти же деньги можно открыть клинику. Первый год практически ничего не зарабатываем, потому что выстраиваем все процессы. На третий-четвертый месяц у вас будут деньги, но не в желаемом количестве. Квартира, конечно, сразу даст результат. Но это если мы рассматриваем ближайшую перспективу.
Если брать долгосрочную перспективу, то на второй год клиника начнет приносить от 25–30% годовых — и это если инвестор ничего не делает. Если же он является собственником или франчайзи, — денег, соответственно, больше: порядка 40%. Получается, на 12 млн рублей 40% доходности в годовых.
Возвращаемся к квартире. 12 млн умножаем на 40 и делим на 12. Выходит, что квартиру надо сдавать по 400 000 руб. в месяц. Уверен, что с однокомнатной квартирой так не получится. А с клиники вы такую сумму будете зарабатывать на второй год.
Итого получается: окупаемость клиники — два-три года, а квартиры — 10–15 лет.
— Есть ли возможность «срезать путь» и ускорить этот процесс? Окупить клинику быстрее, чем за три года.
Да, такая возможность есть.
Существует вариант кэш-аута — это когда вы строите клинику под продажу. Схема такая: год работаем, растим показатели, а дальше ищем покупателей. Например, у меня была подобная история с первой клиникой: 49% я продал фонду (15 инвесторам), и цена вопроса составила 28 млн рублей. Получается, я вложил 400 000 рублей пять лет назад — и сейчас получил в 70 раз больше.
Представляете, 12 млн вкладываем и через два года уже прописываем стратегию выхода. Или через полтора года продаем клинику за 30 млн руб. Это x3 — 300% от стоимости. Причем вы продаете 49%, а половина у вас остается. Дальше на эти деньги можно развивать сеть.
Еще один вариант быстро окупиться — запускать клинику с медицинским партнером. К грамотному медику быстро выстроится очередь пациентов, сразу пойдут деньги.
Три года окупаемости — это осторожный, даже пессимистичный прогноз. Я его озвучил, потому что не люблю разбрасываться красивыми цифрами. Однако реально окупить вложения и за год после открытия, если зайти с медицинским партнером.
— Как понять, в какую клинику лучше инвестировать?
Я бы не рекомендовал покупать готовые клиники. Там могут быть «подводные камни» в виде различных долгов, гарантийных случаев и возвратов.
Самые хорошие варианты — франшиза сильного игрока или управляющая компания, у которой есть опыт построения подобной модели.
Также необходимо обратить внимание на организационную модель, структуру и финансовую модель окупаемости ваших денег. Как только эти пазлы сошлись, можно просить управляющую компанию показать результаты и процесс их работы. Если в модели на два года рентабельность 17–18% в белую, можно заходить.
— То есть ориентироваться нужно только на цифры?
Да, мы должны смотреть финансовую модель и управляющую команду в целом. Ведь эти специалисты будут «рулить» клиникой.
К примеру, я пришел просто вложить деньги и не углубляться в процессы. Следовательно, нужно работать с тем, кто умеет управлять.
— Расскажите, какие у вас планы на будущее?
Мы планируем в этом году открыть 12 клиник: две своих и 10 по франшизе. Возможно, прибегнем к гибридной франшизе (управляющей): найдем медицинского партнера и инвестора, а дальше как управляющая зайдем с 30-35%. Начнем управлять и генерировать показатели.
Если возвращаться к открытию собственных клиник, то хотим запуститься в Мытищах. Там мы нашли помещение в крупном бизнес-комплексе «Кит», и сейчас находимся на стадии переговоров с собственником помещения. А вторую клинику откроем в Ярославле. Это будет проект с седацией на 234 квадрата.
Также наша цель — выпустить собственную CRM-систему, с помощью которой сможем управлять до 5 000 клиник одновременно. То есть глобальная задача — сделать IT-инфраструктуру, которая позволит развивать сеть, подключать партнеров и выходить на «международку».
— И заключительный вопрос: как вы пришли в CLUB 500?
Я познакомился с СЕО Андреем Веселовым. Он мне рассказал про идеологию клуба, и я проникся концепцией сообщества сильных предпринимателей. У меня как раз был запрос на смену окружения и новый уровень масштабирования.
Подал заявку, меня проверили по обороту, другим показателям — и вот я здесь. В клубе много людей, которые достигли гораздо больших результатов, чем я. Конечно, у себя в Сергиевом Посаде и регионе я хорошо выгляжу. Но когда я вижу наших российских ребят, вышедших на международный уровень, — это вдохновляет. Хочется строить что-то глобальное.