Apple и Samsung обменялись серией обвинений в нарушении патентных прав, что привело к многомиллиардным искам. Соперничество между Coca-Cola и Pepsi переросло в настоящую битву за доминирование на рынке с публичными вызовами. Конфликт может зародиться где угодно и когда угодно: между коллегами, отделами, сотрудниками и руководством, партнерами и клиентами. С этим нужно смириться: если есть хотя бы две заинтересованных стороны, однажды их интересы могут не совпасть.
В любом бизнесе случаются конфликты, наша задача — научиться управлять ими в своих интересах и «гасить» с минимальными потерями. Попробовали разобраться с этим в статье.
Можно ли избежать конфликтов?
Бизнес-конфликты — это споры, возникающие в процессе ведения коммерческой деятельности. Они могут происходить между сторонами внутри организации или между компанией и внешними субъектами.
Вообще конфликты — своеобразный показатель здоровья рынка. Существует индекс конфликтности деловой среды — он рассчитывается на основе нескольких индикаторов: корпоративные споры, судебные иски, освещение корпоративных конфликтов в СМИ. Авторы методики — инвестиционная компания А1 и «Сколково». Повышение индекса конфликтности говорит о том, что на рынке есть активы, за которые стоит бороться, о высокой деловой активности и доверии судебной системе. Так, например, в 1 квартале 2022 года индекс конфликтности достиг исторического максимума: в этот период наблюдался всплеск активности, связанный с окончанием пандемии и переделом рынка после 24 февраля. Низкий индекс говорит о стагнации или упадке рынка: если ничего не происходит, нет здоровой конкуренции, а значит, и конфликтов — это плохо.
Разногласия в бизнесе часто касаются вопросов управления, стратегий развития, распределения ресурсов и многих других аспектов, могут происходить на разных уровнях и быть направлены внутрь или вовне.
Конфликты обнаруживают назревшие проблемы и при правильном анализе причин и выбора решений способны дать большой буст бизнесу.
Часто в результате конфликтов появляются новые стратегии, продукты, креативные решения и даже партнерства — поэтому рассматривать конфликты как однозначное зло и стараться избежать их не стоит: так вы можете замаскировать и усугубить реальные проблемы.
Подобные ситуации выгоднее рассматривать не с эмоциональной, а стратегической точки зрения. Сценариев развития конфликта в бизнес-среде не так много, и для каждого есть свои механизмы защиты.
Основные виды конфликтов
Намеренные и непреднамеренные
Намеренный конфликт провоцирует одна из сторон и, как правило, в ход идут недобросовестные методы. Цель такого конфликта не только получить выгоду, но и нанести значительный ущерб другой стороне: довести компанию до банкротства, заставить сотрудника уволиться и так далее. В таком случае защищаться приходится при помощи правовых методов: обращаться в прокуратуру, суд. Переговоры вряд ли сработают.
Непреднамеренный конфликт связан с разницей в ожиданиях и представлениях сторон. Например, вы заказали сайт, разработчик сделал сайт. Сайт готов, но результат не соответствует вашим ожиданиям: не все функции реализованы или работают так, как вы задумывали. Если вам не удается договориться или «откатить» ситуацию к начальной точке, возникает непреднамеренный конфликт.
Горизонтальные и вертикальные конфликты
Горизонтальный конфликт — это борьба за власть, долю рынка, ресурсы, клиентов между компаниями-конкурентами или сотрудниками одного уровня. Типичный пример — Coca-Cola и Pepsi, Nike и Adidas. Сюда же относятся конфликты между собственниками компаний, руководителями отделов.
Вертикальные конфликты — это когда разногласия возникают между сторонами разных уровней: руководитель и подчиненный, основатели и гендиректор, совет директоров и вице-президент компании, работник и компания.
Такие конфликты лучше всего решать с помощью медиации — привлечения третьей стороны.
Внутренние и внешние конфликты
Разногласия могут возникнуть как внутри организации, так и между компанией и клиентами, партнерами, контрагентами и даже государственными органами.
Внутриличностные, межличностные, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт
Внутриличностный конфликт возникает как ответ на стресс и другие факторы и проявляется в низкой мотивации, низкой удовлетворенности работой, разочаровании от несоответствия ожиданий и реальности. Самая распространенная форма — ролевой конфликт: это когда компания предъявляет противоречивые требования к результату работы сотрудника. Такой конфликт может случиться и с топ-менеджером или собственником бизнеса, например, если предприниматель чувствует, что бизнес не соответствует его истинным целям и ценностям.
Также распространен вариант, когда трудовые функции и ценности компании идут вразрез с ценностями сотрудника. Частая ситуация: компания декларирует «добрую и пушистую» миссию, но на деле сотрудника вынуждают заниматься «впариванием» любой ценой или принуждают к неэтичным поступкам.
Межличностные конфликты — самые распространенные. Возможно множество комбинаций: люди со схожими представлениями и ценностями борются за ограниченные ресурсы, люди с разным опытом, социальным и профессиональным уровнем сталкиваются из-за идей, целей или даже просто слов.
Конфликт между личностью и группой также может принимать разные формы: это может быть горизонтальное противостояние (среди сотрудников одного уровня) или вертикальное (между руководителем и подчиненными). В каждой группе есть свои неформальные правила и порядки работы в дополнение к тем, что закреплены регламентами компании. Иногда единственный человек, чье мнение противоречит мнению группы, вызывает серьезный конфликт. Но чаще встречается конфликт между руководителем и подчиненными. Это связано с тем, что руководители вынуждены принимать непопулярные меры, повышать нагрузку на сотрудников и так далее. А группа в ответ саботирует указания руководителя или сознательно занижает производительность.
И, наконец, групповые конфликты: разногласия могут возникнуть как между формальными группами — целыми отделами, так и неформальными: например, 3 союзника из отдела маркетинга «воюют» с 5 приятелями из ИТ. А остальные 40 человек из обоих отделов абсолютно нейтральны.
Причины возникновения конфликтов в организации
Объективные причины
Эти причины возникают из-за факторов, связанных с трудовой деятельностью.
1. Управленческие факторы
Недостатки в организационной структуре ведут к неопределенности в распределении обязанностей и прав. Если работники чувствуют дисбаланс между «я имею право» и «я должен», это вызывает проблемы.
Например: руководитель организации поставил задачу директору социальных медиа по лидогенерации: 4 000 лидов в квартал с канала с 1 823 подписчиками. Очевидно, что сначала нужно нарастить число подписчиков. Руководитель не дает на это бюджет, однако требует с директора результат: «Вы же специалист!»
2. Организационные факторы
Проблемы возникают, когда отсутствует четкая организация работы, нарушаются правила труда и отдыха. Перегруз, нечеткие инструкции и отсутствие открытости в управлении также могут негативно сказываться на процессах внутри предприятия.
Недостаток планирования приводит к постоянным «асапам»: задачи, которые можно было спокойно решить в течение недели, хаотично и в панике решают по выходным, лишая сотрудников личного времени. Часто руководители даже не думают компенсировать переработки по нормам Трудового кодекса, злоупотребяют лояльностью коллектива, поэтому сотрудники быстро выгорают и теряют мотивацию.
3. Санитарно-гигиенические факторы
Неблагоприятные условия труда отрицательно влияют на здоровье и производительность сотрудников.
Например, причиной конфликта может послужить отсутствие мест для приема пищи, недостаток туалетных комнат и их плохое оснащение, отсутствие кондиционеров и другие бытовые условия.
4. Экономические факторы
Зарплата и премии выплачиваются с задержками, система оплаты труда не упорядочена, руководитель дает противоречивые обещания по поводу вознаграждений и перекладывает ответственность — бунт на корабле обеспечен.
Например, руководитель внедрил систему KPI — ввел плановые показатели эффективности — и разделил заработную плату на окладную постоянную часть и переменную премию, привязанную к KPI. Команда выполнила KPI, но премий не получила. Руководитель сослался на то, что «премирование — не обязанность, вознаграждение на усмотрение работодателя». Это стало основой затяжного конфликта.
Субъективные причины
Данные причины связаны с личными характеристиками руководителей и их подчиненных.
1. Нарушение служебной этики
Проявляются в неуважительном отношении к сотрудникам, невыполнении обещаний и утаивании важной информации (например, оптимизации компании за счет увольнения).
2. Нарушение трудового законодательства
Включает самовольные действия руководства, произвольные увольнения и игнорирование законодательства.
3. Несправедливая оценка профессионального потенциала
Происходит, когда руководство неадекватно оценивает вклад сотрудников в работу.
4. Межличностные факторы
Иногда конфликты возникают исключительно из-за разницы в опыте, образовании, представлениях, ценностях участников.
Причины разногласий между организациями
Неисполнение договорных обязательств
Пожалуй, самая частая причина. Иногда одна сторона конфликта убеждена, что выполнила обязательства в полном объеме, другая с этим не согласна. Иногда на сроки и возможность исполнения обязательств влияют объективные обстоятельства, но это тоже рождает конфликт: например, компания А заключила договор с компанией Б на ремонт оборудования в срок до 30 марта 2024 года. Запчасти компании Б поставляет организация В. В связи со сбоем в работе логистической компании Г, необходимые запчасти будут поставлены только 30 мая 2024 года. Таким образом компания Б не может исполнить обязательства перед А.
Непредвиденные и неучтенные обстоятельства
Бывает, что в процессе сотрудничества возникают новые обстоятельства и стороны конфликтуют: входит ли это в объем работ по договору или должно оплачиваться отдельно, кто отвечает за эти работы. Что-то упускают случайно еще на этапе разработки договора, а иногда обстоятельства действительно невозможно предусмотреть.
Довольно часто такие конфликты — результат поверхностных переговоров, плохого планирования и отсутствия четкого образа результата. Обе стороны торопятся: одни хотят скорее получить результат, другие — деньги, и при этом упускают существенные условия, которые впоследствии заводят в тупик.
Провал коммуникаций
Слишком много рабочих встреч, на которых мусолятся детали, но прогресса не происходит, слишком мало встреч — и проект уходит куда-то в сторону от представлений заказчика, слишком формальное или, наоборот, неформальное общение — здесь много рисков впасть в крайности и потерять взаимопонимание.
Важно еще на старте взаимодействия обозначить каналы связи, контактных лиц, частоту и цель встреч на контрольных точках и придерживаться нейтрального стиля общения.
Личностные конфликты
Разница в мировоззрении, профессиональном опыте, представлениях и манерах… да в конце концов кто-то «не так одет» — искрой для конфликта может стать любая мелочь. В бизнесе мы не можем полностью абстрагироваться от эмоций и исключить человеческий фактор.
Стадии развития конфликта
Предконфликтная стадия
На этой стадии появляются неразрешимые пока противоречия: например, руководитель систематически нагружает сотрудников и не оплачивает переработки, расширять штат отказывается. Сотрудники этим недовольны, но некоторое время всё же соглашаются выходить на работу вечером и в выходные.
Конфликт
Стороны впервые открыто сталкиваются — случается инцидент. Например, один из недовольных сотрудников открыто возражает и отказывается выходить на работу в субботу. Руководитель угрожает лишением премии. Конфликт может остаться на том же уровне — и тогда сотрудник, например, просто уволится. Или может начаться эскалация — развитие. Предположим, к «бунтарю» присоединится коллега: он согласен работать по выходным, но только за двойную плату. Союзники угрожают руководителю трудовой инспекцией, прокуратурой и профсоюзом. Если конфликт не решать, эскалация доходит до такой степени, когда стороны забывают о своих интересах и хотят только одного: нанести максимальный ущерб противнику.
Разрешение противоречий
Стороны пытаются рассчитать цену конфликта: сколько времени, сил, материальных средств займет противостояние? И что они выгадают в итоге. Руководитель понимает, что потерять двух квалифицированных сотрудников невыгодно. Однако и оплачивать регулярно сверхурочные не готов: а вдруг сотрудники нарочно начнут затягивать работу, чтобы выходить по субботам за двойную ставку? Сотрудники понимают, что конфликт может неблагоприятно сказаться на дальнейшей карьере. Стороны вынуждены искать компромисс. Например, руководитель вводит «плавающие выходные», чтобы работа не прерывалась на субботу и воскресенье: дежурные самостоятельно вызываются поработать в выходные, чтобы получить свободные дни на неделе.
Постконфликтная стадия
Отношения тех, кто прошел через конфликт, уже не будут прежними. Каждый выходит из ситуации с эмоциональным осадком: обида, горечь, недоверие или гордость, осознание собственной правоты. Иногда неудовлетворенность исходом подталкивает стороны снова и снова провоцировать межличностные конфликты. В бизнесе важно отделить эмоции от личных интересов и интересов компании и стараться находить баланс, в том числе не смешивать свои роли: оставаться в рамках парадигмы «руководитель-подчиненный», «контрагент-контрагент», не переходить на личности и четко следовать линии защиты интересов, которые вы представляете.
Способы решения конфликтов
Анализ ситуации
Прежде всего нужно отбросить эмоции и логически проанализировать: в чем причина конфликтов? Это вопрос недопонимания между командами? Несовместимости конкретных людей? Есть нарушение обязательств, какие-то объективные причины, управленческая ошибка?
Анализ поможет подобрать подходящий инструмент. Например, вы поняли, что проблема вызвана систематическими провалами коммуникаций между отделами. Нужно наладить эти коммуникации как бизнес-процессы: выстроить систему от и до, не пуская на самотек. Провести внутреннее обучение, чтобы все сотрудники были «на одной странице» — одинаково понимали суть и формат коммуникаций в компании. Только после этого, если проблема возникнет снова, вы можете применить дисциплинарные меры: в таком случае сотрудник сознательно нарушил установленные нормы.
Компромисс
Компромисс — это решение, которое удовлетворяет всех участников конфликта. При этом каждой из сторон приходится в чем-то поступиться своими интересами.
Переговоры
Суть переговоров — найти решение проблемы через диалог. Эффективные переговоры включают три этапа: определение целей, анализ причин конфликта и поиск компромиссов. Часто в результате переговоров рождаются новые взаимовыгодные условия и партнерства, которые стороны не рассматривали ранее. Переговоры самый продуктивный метод решения конфликта.
Медиация (посредничество)
Медиация — это когда в переговорах участвует третья, нейтрально настроенная сторона. Медиатор помогает спорящим найти общий язык, при этом не вмешиваясь в принятие окончательного решения. Так, например, в корпоративных спорах медиатором выступает сторонний юрист, в трудовых спорах — HR.
Правовые методы решения конфликта
Претензия
Когда устные попытки разрешить конфликт не приносят результатов, следует перейти к письменному общению.
В претензии излагается суть проблемы и требования с упором на условия договора и закон. Претензия может привести к разрешению ситуации или стать предвестником судебного разбирательства.
Инициирование судебного процесса
В некоторых случаях для разрешения спора неизбежно обращение в суд, хотя это и сопряжено с временными и финансовыми затратами. Судебные тяжбы затягиваются, прерывают выполнение договорных обязательств и могут нанести удар по деловой репутации, не гарантируя при этом положительного исхода. Так что суд — это крайняя мера.