Модель Ленсиони: 5 пороков команды

Патрик Ленсиони — президент американской консалтинговой компании Table Group, и также известный писатель, автор книг «Пять основных пороков команды», «Смерть от совещаний», «Идеальный командный игрок» и др.

В своих работах Ленсиони акцентирует внимание на значении формирования команды и выделяет типичные ошибки, способные привести к неудачам. Он настаивает на необходимости учитывать индивидуальные особенности и стили работы членов команды.

Бизнес-роман «Пять пороков команды» впервые был опубликован в 2002 году — и с тех пор остается одним из бестселлеров. На примере несуществующей компании автор разбирает типовые проблемы и показывает способы их решения: отсутствие доверия, страх конфликтов, безответственность, нетребовательность и безразличие к результату. 

Базовая проблема — отсутствие доверия. Проблемы вырастают одна из другой как ступени в пирамиде, поэтому невозможно решить одну из верхнеуровневых проблем, не решив те, что ее провоцируют.

Отсутствие доверия

Часто случается так, что работники не делятся информацией о своих трудностях и не сообщают о проблемах коллег. Страх перед возможными последствиями со стороны руководства или конфликтами заставляет их замалчивать важные моменты. В результате отчеты, которые доходят до управленцев, обычно фальсифицированы и не отражают реального положения вещей.

Сотрудники неохотно высказываются, избегают просьб о помощи и не предлагают поддержку коллегам. Отсутствие интереса к мнениям друг друга и страх перед открытой критикой приводят к нежеланию ходить на совещания, высказывать свою позицию и так далее.

В итоге ресурсы компании тратятся не на работу, а на создание видимости успеха. В таких коллективах наблюдается высокая текучесть кадров и создается напряженная атмосфера.

Что с этим делать 

Главная задача — построение доверия внутри команды. В доверительной обстановке люди не скрывают свои ошибки и слабости, готовы просить о помощи и предлагать ее взамен. Уверенность в добрых намерениях коллег способствует обмену опытом и приему критики.

Ленсиони подчеркивает, что хотя быстро построить доверие сложно, но это достижимо. Он предложил несколько упражнений:

1. «Немного о себе» — получасовая встреча, где руководитель задает вопросы о жизни каждого участника команды. Темы могут касаться хобби, удачного и неудачного  опыта работы, семьи.

2. «Эффективность команды» — часовое упражнение, где каждый оценивает вклад других в общее дело и указывает, как коллеги могли бы улучшить свои действия.

3. «Обратная связь» — коллеги дают честные оценки работе друг друга и высказывают критику, избегая манипуляций.

4. Командные спортивные мероприятия — способствуют обсуждению проблем команды в неформальной обстановке.

Боязнь конфликтов

Во многих командах внешняя гармония скрывает глубокие идеологические разногласия. «Замятые» конфликты касаются не только целей работы, но и методов их достижения. В результате накапливаются обиды, появляются интриги, и сотрудники перестают слушать друг друга. Подробнее о том, почему конфликты важны в бизнесе, читайте в нашей статье.

Совещания становятся утомительными и неэффективными, слишком частые и бессодержательные обсуждения лишь усугубляют ситуацию. При этом применяемые менеджментом методы управления лишь прикрывают конфликты, но не решают их.

Что с этим делать

Эффективные команды не боятся сталкиваться с конфликтами. Они обсуждают проблемы по мере их возникновения, слушают друг друга и ищут компромиссы. Хотя их дискуссии иногда могут казаться ссорами, они фокусируются на решениях и проблемах, а не на личностных качествах.

Ленсиони предлагает несколько методов для управления конфликтами:

1. «Подрывник» — случайно выбранный член команды ищет скрытые разногласия и выносит их на общее обсуждение. Обсуждение продолжается до тех пор, пока не будет найдено решение.

2. «Модерирование» — этот подход помогает команде научиться не бояться открытого диалога. Важно напоминать участникам, что конфликт необходим, и подчеркивать полезность спора по завершении обсуждения.

В процессе обучения команды конструктивному управлению конфликтами важна роль лидера, который должен удерживать естественное стремление к защите сотрудников от стресса. Также важно, чтобы руководитель сам показывал пример адекватного поведения в конфликтах.

Безответственность

Страх перед конфликтами приводит к боязни принятия решений в командах. Часто это выражается в том, что сотрудники либо вообще не принимают решений, либо никто не желает брать на себя ответственность за их исполнение.

Обсуждение проблем может тянуться бесконечно, без прихода к общему согласию. Команды тратят время, рассуждая и переживая за последствия, в итоге упуская возможности для действий. Тем, кто решается действовать, приходится рисковать без поддержки коллег.

Что с этим делать

Ленсиони утверждает: участники должны чувствовать, что их мнения важны, даже если итоговое решение отличается. Это понимание снижает разочарование и способствует готовности следовать общему курсу. В конце концов, лучше принять неверное решение, чем не принять его вовсе, ведь всегда есть возможность всё пересмотреть.

Ленсиони предлагает несколько подходов для преодоления этого испытания:

1. Установление дедлайнов — определение сроков для принятия решений помогает избежать бесконечных обсуждений. Введение промежуточных дедлайнов и поощрение тех, кто способствует достижению целей, также могут быть полезными.

2. Анализ худших и наиболее вероятных сценариев — позволяет снизить тревожность, показывая, что последствия даже худших решений могут быть управляемы.

3. Приучение к риску — командам, склонным к излишнему анализу, полезно учиться принимать решения в условиях неопределенности. Это может демонстрировать, что долгие раздумья не всегда улучшают исход.

Лидер играет ключевую роль, задавая темп обсуждений и напоминая о дедлайнах. Он должен понимать, что некоторые решения могут оказаться ошибочными, но необходимо избегать стремления к полному консенсусу и безрисковому подходу.

Нетребовательность

Сотрудники равнодушны к качеству работы своих коллег. Стремление избежать дискомфорта, связанного с необходимостью указывать на ошибки друг друга, приводит к общему снижению требовательности. 

Таким образом, каждый заботится о собственной «безопасности», но не о коллективном благе. Ленсиони утверждает, что страх подвести других мотивирует к лучшей работе и уменьшает потребность в административных вмешательствах.

Если в команде отсутствует внутренняя требовательность, руководству приходится ужесточать контроль, чтобы поддерживать работоспособность. 

Что с этим делать

Автор методологии рекомендует несколько подходов для увеличения требовательности:

1. Ясность целей и стандартов — каждый должен точно знать свои обязанности и ожидаемые результаты. 

2. Регулярный анализ выполнения задач — необходимо наладить систему, при которой сотрудники сами следят за выполнением обязанностей в команде.

3. Фокус на командные поощрения — отказ от индивидуальных вознаграждений в пользу командных стимулов способствует кооперации и совместной ответственности.

Для лидера важно научиться передавать часть контрольных функций команде, избегая чрезмерной централизации власти. Сильные лидеры должны стимулировать дисциплину внутри команды, не становясь единственными ее носителями.

Безразличие к результату

Эта стадия является кульминацией развития командных пороков. Нетребовательность достигает такого уровня, что общие цели и результаты перестают быть приоритетом для членов команды. Они склонны сосредоточиваться на личных интересах и карьерном росте, делая лишь минимум для избежания неприятностей.

Что с этим делать

Сильные команды имеют четкое видение желаемого результата и стимулируют поведение, направленное на его достижение. Ленсиони выделяет несколько ключевых моментов, как наладить процесс:

1. Широкое информирование о целях — важно, чтобы каждый член команды понимал, какой результат ожидается от его работы и что этот успех принесет каждому участнику и команде в целом. Принятие публичных обязательств на достижение целей усиливает ответственность.

2. Поощрение за результаты — необходимо связать вознаграждения с достижениями. Хотя финансовые бонусы являются значимым стимулом, они не должны быть единственной формой мотивации. Разнообразие вознаграждений может включать признание, карьерное продвижение и другие нефинансовые бенефиты.

Лидер играет ключевую роль в поддержании фокуса команды на результат. Если руководитель показывает, что приоритеты могут быть иными, члены команды также начнут отклоняться от установленной цели. 

Как определить порок

Диагностика пороков в команде — это не разовая акция, а многоэтапный процесс, требующий внимания и участия каждого члена коллектива. Вот основные шаги, которые помогут выявить и устранить проблемы, мешающие командной работе:

• Сбор информации. Начните со сбора всей информации о работе команды. Это может быть анкетирование, личные интервью, анализ рабочих отчетов и другие документы, которые помогут составить полную картину.
• Анализ результатов. Проанализируйте полученные данные, чтобы выявить наиболее распространенные проблемы. Определите, какие из них оказывают критическое влияние на эффективность команды и требуют вмешательства.
• Выявление причин. Постарайтесь понять, что стоит за этими проблемами. Часто корни пороков уходят в недостаток доверия, боязнь конфликтов и так далее.
• Планирование действий. Создайте план, который поможет устранить недостатки. В него могут входить обучающие семинары, мастер-классы по управлению конфликтами, уточнение ролей и ответственностей каждого участника, а еще усовершенствование управленческих процессов.
• Оценка результатов. Не забудьте оценить, насколько эффективными были предпринятые меры. Это позволит понять, какие из них действительно работают, а что еще нуждается в доработке.