Помогает ли высокий интеллект принимать правильные решения? Увы, нет. Даже самые умные люди могут совершать глупые ошибки. Ведь умение рационально мыслить и быть умным — это не одно и то же.
Тесты на IQ или задания школьной программы могут показать, как хорошо мы решаем задачки или усвоили общеобразовательную базу. Но они мало говорят о том, как мы анализируем реальные ситуации или как справляемся с когнитивными искажениями — систематическими ошибками, связанными с особенностями работы мозга.
Самая большая ловушка для предпринимателей и топ-менеджеров
Даже самые крутые предприниматели совершают порой глупые ошибки, попадая в ловушку «институционального императива». Этот термин впервые использовал Уоррен Баффет. Звучит как что-то очень умное и непонятное, однако в бизнесе вы сталкиваетесь с этим практически каждый день.
Институциональный императив — это следование мнению большинства, потому что так модно, принято, а значит «правильно».
Частный случай институционального императива в бизнесе — это когда любое решение, приходящее «сверху», воспринимается как правильное.
Например, руководитель принимает решение выйти на международный рынок, потому что ближайший конкурент уже сделал это. Вместо того, чтобы обсудить и даже оспорить решение (а нужно ли это компании сейчас? чего это будет стоит? что конкуренту принес выход на новый рынок?), верные «подданные» отключают критическое мышление, подводят стратегическое обоснование под решение руководства и приступают к исполнению. Проект проваливается — и не из-за неправильного выбора страны или бизнес-инструментов, он проваливается просто потому, что изначальная идея была ошибочна. Сработал тот самый императив: положиться на мнение лидера.
Можете провести эксперимент, если вы предприниматель или руководитель: предложите своей команде абсурдную идею. Скорее всего, ее подхватят и принесут вам блестящие планы по ее воплощению.
Как выбраться из этой ловушки? Проверяйте все свои решения на самостоятельность и адекватность — собирайте разные факты и мнения, спрашивайте себя об истинности цели: вы хотите сделать что-либо, потому что это реально нужно или потому что так делают другие? Старайтесь подняться над ситуацией и оценивайте обоснованность решения с разных точек зрения: если это выгодно финансово, выгодно ли это стратегически, не противоречит ли это вашей концепции развития бизнеса, не уводит ли от долгосрочных целей?
Почему все ошибаются?
Наш мозг работает с помощью двух систем: одна отвечает за логику и рассуждения, а вторая — за интуицию и импульсы. По умолчанию мы чаще всего полагаемся на интуицию — иначе нам пришлось бы часами стоять у полки магазина, выбирая обычный йогурт. Так мозг экономит нам время и силы: в ситуациях переизбытка или неполной информации, необходимости быстро принять решение, он предлагает нам стереотипы — уже готовые «кирпичики» из нашего прежнего опыта и логики. Иногда эти готовые «кирпичики» оказываются бракованными и вводят нас в заблуждение.
Устойчивые заблуждения, систематические ошибки мозга, связанные с особенностями стереотипов мышления, называются когнитивными искажениями.
Рассмотрим несколько примеров таких искажений. Кстати, интересно будет понаблюдать за собой и посчитать, сколько вы их нашли у себя.
Когнитивные искажения
Эффект Даннинга-Крюгера
Сократ говорил: «Я знаю, что ничего не знаю». Люди, поддавшиеся эффекту Даннинга-Крюгера, даже не подозревают о том, что они чего-то не знают — наоборот, уверены в своих познаниях как никто, а вот уровень других склонны недооценивать ;)
Встречали ситуацию, когда человек с низкими компетенциями в теме начинает считать себя знатоком? Он принимает неверные решения и совершает множество ошибок, однако даже не замечает их из-за недостатка знаний, умений и навыков. Это может произойти с любым человеком: например, профессионал в одной из областей может сильно переоценить свои компетенции в другой области.
Реальный пример: руководитель узнал о возможностях ChatGPT и даже написал с его помощью пару простых объявлений для сотрудников. После этого он предложил заменить половину департамента маркетинга с помощью ИИ. Поскольку он никогда профессионально не занимался маркетингом, не представлял объема задач и процессов, которые выполняли люди, не мог прогнозировать результаты и спланировать переход, затея провалилась. Руководитель никак не связал провал со своим решением. Он объяснил это тем, что оставшиеся сотрудники «плохо поработали с ChatGPT».
Мало кто узнает себя в этом примере — кажется, что мы никогда так необдуманно не поступаем. Однако вспомните другие, более «лайтовые» ситуации: например, когда мы обсуждаем политику, медицину, экономику, образование, спорт и другие области, в которых не являемся профи, нам часто кажется, что «всё просто» и решения лежат на поверхности. До тех пор, пока не начнем узнавать эти сферы получше.
Иллюзорное превосходство
Эффект Даннинга-Крюгера тесно связан с эффектом «лучше, чем в среднем», он также известен как иллюзорное превосходство, эффект Даунинга, эффект озера Вобегон.
Большинство людей склонны оценивать себя лучше, чем есть на самом деле, поскольку реальный взгляд сильно ударит по самооценке.
Так, например, еще в 1965 году психологи Харрис и Престон провели эксперимент: опросили 50 водителей, угодивших в больницу после аварии. 34 из них, согласно данным полиции, являлись виновниками этих аварий. И вторую группу — 50 водителей, которые никогда ничего не нарушали. Обе группы оценили свои навыки вождения выше среднего, даже те, кто спровоцировал аварии. Шведские ученые повторили эксперимент в 1981 году, а затем в 2021 — результаты .
Иллюзия превосходства — довольно «полезное» искажение, которое зачастую помогает добиваться успеха в жизни. Когда мы верим в то, что мы действительно лучше других разбираемся в чем-либо или что наши дети умнее и способнее других, это придает уверенности и мотивации действовать.
Но есть и другая сторона. Представьте, что большинство людей вокруг вас сильно переоценивают свои способности и возможности — в том числе участники дорожного движения, сотрудники и другие люди, с которыми вы взаимодействуете. Особенно важно помнить об этом искажении в маркетинге: когда вы проводите исследования аудитории, вы должны знать, что люди могут не просто солгать вам сознательно, возможно, они лгут и сами себе — просто чтобы казаться лучше в собственных глазах. Делайте скидку на этот эффект.
Эффект владения
Тенденция ценить то, что уже принадлежит человеку, а не то, что он может приобрести в будущем.
Айн Рэнд в своем романе «Источник» писала о том, как простая покупка в дешевом магазине становится особенной, потому что предмет становится вашим. Это чувство присуще всем людям и может приводить к иррациональным решениям. Например, к отказу от выгодного обмена.
Эффект владения также выражается в несоответствии покупной и продажной стоимости предмета в зависимости от желания им обладать. Допустим, вам очень понравился кофейный столик на картинке. Вы представляли, как здорово он будет смотреться в гостиной, долго искали его в разных магазинах и, наконец, купили за 5 000 рублей. И если вам предложат его продать, вы назовете гораздо большую сумму, за которую вы готовы с ним расстаться, например, 100 000.
Иногда люди отчаянно цепляются за вещи, условия, работу, бизнес, которые уже имеют, переоценивая их и недооценивая то, что могут получить взамен. Даже если то, чем они владеют, стремительно теряет в цене.
Гиперболическое дисконтирование
Склонность к выбору немедленной выгоды в ущерб более значимой отдаленной награде.
Вспомните народную мудрость: лучше синица в руках, чем журавль в небе. Это и есть самое настоящее когнитивное искажение!
Этот эффект обусловлен эволюционно: наши предки могли и не дождаться следующего шанса. Лучше съесть не самую жирную и вкусную добычу сейчас или выпить воды из мутной реки, чем искать более упитанных животных и чистую воду.
Как это работает сейчас? Выбор между получением 500 рублей сегодня или 1 000 рублей завтра для многих будет очевиден: до завтра легко подождать. Однако с увеличением времени ожидания предпочтение смещается в сторону немедленной выгоды: что если 500 рублей можно получить сегодня, а 1 000 — только через год? Вряд ли кто-то согласится.
Часто на эффекте гиперболического дисконтирования основан маркетинг и продажи: акции вроде «купи сейчас, плати потом», рассрочки и кредиты. Когда нам предлагают заплатить позже, стоимость кажется меньше или вовсе перестает волновать: мы считываем только возможность получить желаемое прямо сейчас.
Эффект Баадера-Майнхоф
Состоит в том, что когда вы узнаете новую информацию, вскоре вы обнаруживаете ее буквально повсюду. Иллюзия частотности возникает из-за особенностей нашего мышления: селективности (избирательности) внимания и склонности искать подтверждение собственной точке зрения.
Например, вы посмотрели фильм, где героиня страдала депрессией. Потом вам на глаза попалась статья об этом расстройстве. Коллега рассказал о том, как его родственнику поставили диагноз. Другой подхватил: «Да-да, у моей девушки было то же самое!». Вы с тревогой смотрите вокруг и замечаете похожие симптомы у своих друзей. Кажется, что людей с депрессией вдруг стало очень много! На самом деле их не больше, чем раньше, просто раньше ваш фокус внимания не выделял и не «подсвечивал» эти случаи.
В бизнесе этот эффект может сыграть дурную шутку при выборе ниши или бизнес-инструментов, когда из-за иллюзии частотности вам покажется популярной не самая перспективная идея. В подобных случаях лучше не полагаться на собственные ощущения и сделать оцифровку.
Эффект Баадера-Майнхоф можно использовать и себе на пользу: искать подтверждения позитивным примерам. Если вы «натренируете» свой мозг видеть хорошие закономерности (пусть даже на самом деле это статистически неверно), он будет показывать вам их и дальше, подпитывая мотивацию и уверенность!
Отклонение в сторону статус-кво
Тенденция к сохранению текущего состояния вещей и восприятие любых изменений как утраты.
Мы склонны оценивать ущерб от перемен как более значительный, недооценивать выгоду от новых действий и возможные потери от бездействия.
Люди, подверженные этому искажению, всеми силами сопротивляются изменению обстоятельств. У предпринимателей это также часто выражается в неприятии убытков, когда человек боится потерять деньги сильнее, чем рискнуть для кратного увеличения дохода.
Слепое пятно искажений
Эффект, из-за которого мы замечаем влияние когнитивных искажений на других, но не на себя.
Если вы думаете, что менее предвзяты, чем другие, вы не одиноки. Этот эффект связан с желанием видеть себя в лучшем свете.
Ошибка игрока
Заблуждение, что если что-то случалось чаще обычного, в будущем это будет происходить реже.
Это искажение также известно как «ложный вывод Монте-Карло». Взялось оно от случая в казино Монте-Карло, когда шарик в рулетке 26 раз подряд останавливался на черном, приводя к большим проигрышам игроков. Они ошибочно полагали, что следующий отсек рулетки обязательно будет красным.
От чего зависит принятие решений
Принятие решений — это целый процесс, который зависит от многих факторов.
Механизмы мозга
Нейробиологи провели исследование и проанализировали мозговую активность участников в моменты, когда им диктовали поведение, и когда они самостоятельно принимали решения. Результаты показали, что при самостоятельном выборе действий мозг работает иначе, активизируя переднюю поясную кору, орбитофронтальную кору и вентромедиальную фронтальную кору. Эти зоны не только участвуют в процессе принятия решений, но и отвечают за уверенность в своем выборе. В частности, передняя поясная кора управляет обработкой информации о подкреплении, что важно для коррекции поведения по результатам действий. Повреждение этой области усложняет использование подкрепляющей информации в принятии решений.
Эмоциональное влияние
Несмотря на стремление к рациональности, наши решения часто иррациональны. Например, испуганные люди склонны к пессимистичным прогнозам, а злые — к оптимистичным.
Гипотеза соматического маркера утверждает, что эмоции играют ключевую роль в принятии решений, предоставляя телесные ощущения, как сигналы к действию (например, учащенное сердцебиение или тошнота). Реакция «бей или беги» — один из примеров такого маркера, когда сердце ускоряет ритм, помогая принять решение, способствующее выживанию.
Интеллектуальные способности
Они, конечно, связаны с качеством решений, но не всегда.
Часто принятие неправильного решения может быть обусловлено чрезмерной уверенностью в себе и информационной перегрузкой. Страх ошибиться, например, скорее всего приведет к избыточным раздумьям, в то время как недостаток сомнений увеличит риски неверного выбора.
Кроме того, избыток информации может создать иллюзию знания, ведущую к неверным решениям. Стресс и усталость также могут помешать ясному мышлению, подталкивая к интуитивным и менее обдуманным решениям.
Стиль принятия решений
Стиль принятия решений изменчив и зависит от контекста. Он может быть интуитивным или рациональным, что отражает дихотомию между быстрым, автоматическим мышлением и медленным, осознанным подходом, как описал Даниэль Каннеман в своей книге «Думай медленно… решай быстро». Стиль может также варьироваться между максимизацией, когда мы стремимся найти идеальный вариант, и удовлетворением, когда хорошего решения вполне достаточно. Понимание своего стиля помогает определить, как мы подходим к решению задач и какие подходы могут быть наиболее эффективными в различных ситуациях.
Как принимать решения эффективно
Один из методов — это система DECIDE, разработанная профессором Кристиной Гуо. Этот метод включает шесть шагов:
- Определение проблемы — четко понять, с какой задачей вы сталкиваетесь.
- Установление критериев — определить, что важно для решения. Например, при покупке компьютера критериями могут быть цена, процессор, оперативная память.
- Рассмотрение альтернатив — важно изучить все возможные опции, не впадая в аналитический паралич.
- Выбор лучшего варианта — сравнить альтернативы и выбрать наилучшую, используя собственные критерии.
- Реализация плана — после выбора важно двигаться вперед и не возвращаться к предыдущим шагам.
- Оценка решения — важный этап, который помогает анализировать результаты и корректировать подходы в будущем.
Размышления и постоянный анализ помогают совершенствовать процесс принятия решений. Важно понимать, что иногда необходимо отложить решение, если ситуация требует дополнительного времени для обдумывания, особенно в критических и сложных случаях.
Ошибки в принятии решений не всегда негативны, ведь они могут стать ценным уроком, если к ним подходить как к возможности для обучения и развития.