Метод KPI (key performance indicators, ключевые показатели эффективности) получил широкое распространение в России в 2000-е. Предприниматели внедряли его в свой бизнес, не задумываясь, подходит ли он их компании. Как показала практика, ожидания не всегда оправдываются.
Что такое KPI
Ключевой показатель эффективности — это измеряемый параметр, который показывает, насколько успешно компания реализует свои главные бизнес-цели. Проще говоря, это цель, к которой нужно стремиться, а также индикатор продуктивности сотрудников, которые эту цель достигают. KPI служит основой для планирования объемов и темпов работ, необходимых для достижения цели. При грамотном использовании они помогают объективно оценить работу и ее результаты, а также стимулировать и мотивировать сотрудников — на основе KPI начисляются премии и вознаграждения. Подробнее о системе KPI — в нашей статье.
Однако в бизнесе существует множество примеров, когда система ключевых показателей эффективности не только не приносила пользы, но и создавала сложности в управлении.
Почему KPI не работает
Несколько случаев приводит Дж. Мюллер в своей книге «Тирания показателей». Например, в фармацевтической компании Mylan перед советом директоров была поставлена сложная задача — увеличить прибыль на 16%. Она успешно была достигнута — благодаря поднятию цен на адреналиновые инъекторы со 100 долларов до 461. Можно ли назвать такое решение эффективным? Вряд ли.
Всё, что измеримо и за что вознаграждают, становится предметом махинаций
Дж. Мюллер
KPI убивает новаторство. Мюллер считает, что KPI и творчество не совместимы, поскольку сотрудники начинают стремиться к достижению поставленных показателей, а ресурса на креатив не остается.
Когда людей оценивают по показателям результативности, у них появляется стимул заниматься тем, что показатели измеряют, и измеряемое таким образом становится целью. Это мешает новаторству, то есть выполнению того, что еще не установлено и не опробовано
Дж. Мюллер
Вознаграждение за удачу. Нередко бывает, что сотрудник не может напрямую повлиять на показатели, зафиксированные в его KPI. Например, когда за менеджером отдела продаж закреплена общая выручка компании. В таких случаях вопреки ожиданиям KPI становится не инструментом мотивации, а скорее балластом. А если запланированных результатов удается достичь, то чаще всего это происходит благодаря удаче, а не усилиям сотрудника.
Дж. Мюллер по этому поводу пишет: «Оценка результатов, над которыми работники почти не имеют контроля, равносильна вознаграждению за удачу. Иными словами, людей вознаграждают (или наказывают) за результаты, которые на самом деле не зависят от них. В таких случаях наказанные справедливо считают, что с ними обошлись неправильно».
Недостаточно серьезное отношение к определению ключевых показателей. Стремясь гарантированно достичь KPI и получить вознаграждение, многие сотрудники намеренно привязывают его к второстепенным участкам работы, которые проще оцифровать или выполнить. Тогда фокус с главных целей компании смещается.
«Исполнители находят простые цели или отдают предпочтение клиентам с менее сложными проблемами, что облегчает достижение целевых показателей, но ведет к отказу от случаев, когда добиться успеха труднее,» — говорит об этом Мюллер.
Еще одна проблема заключается в том, что некоторые цели и задачи сложно перевести в конкретные показатели. В этом случае KPI также не применим и даже негативно сказывается на работе.
«Неспособные учесть такие нематериальные активы, как репутация, удовлетворенность работников, мотивация, лояльность, доверие и сотрудничество, очарованные показателями результативности руководители выжимают из активов всё в краткосрочной перспективе в ущерб долгосрочным задачам,» — пишет Мюллер.
Альтернатива KPI
На одном из мастер-классов для резидентов CLUB 500 эксперт по команде, корпоративной культуре и клиентоориентированности Константин Харский тоже признался, что за все годы работы в сфере управления командой не видел успешного внедрения системы KPI на российском рынке.
Эксперт предлагает рассмотреть другой подход к системе оценивания и вознаграждения сотрудников — оценка суммарной полезности сотрудников (ITVE).
Чтобы понять, в чем особенность этого инструмента, вначале стоит разобраться в формах управления. Константин выделяет три формы:
1. По задачам.
Яркий пример: 5 000 лет назад человек сам создавал глиняную посуду, месил глину, лепил и обжигал горшки, продавал и получал деньги. Позже он решил нанять помощников, которые бы выполняли эти задачи под его контролем. Некоторые компании в современном мире продолжают использовать эту систему управления.
2. По целям.
Эта форма возникла примерно в 1950-х годах, когда на предприятиях стали появляться умные люди с высшим и бизнес-образованием. Было бы нерационально использовать их потенциал для выполнения простых задач. Собственники стали ставить перед такими специалистами цели. Например: каждую неделю заготовить 16 кг глины для горшков. Предполагалось, что образованный человек способен самостоятельно наладить бизнес-процессы, контролировать, планировать и прогнозировать результат. Собственнику в этом случае уже не нужно погружаться в процессы.
3. По ценностям.
Интерес к ценностному управлению стал активно проявляться в конце XX — начале XXI века. Это было связано с тем, что появилось большое количество людей, которые стали задумываться о том, где они работают, чем занимается компания и насколько ее продукция полезна для окружающего мира. Возникало много претензий к корпоративным ценностям, таких как «нельзя обманывать», «нельзя наносить вред природе», «нужно быть экологичными».
Для каждой формы управления существует отдельная форма оплаты труда:
-
управление по задачам — сделка
Если вы ставите перед сотрудником конкретные задачи, и он их просто выполняет, то оплата по результатам работы — это идеальный вариант. Не стоит усложнять этот формат, иначе есть риск, что команда начнет проявлять недовольство.
-
управление по целям — ключевые показатели эффективности (KPI)
Константин поделился своим опытом работы в российских компаниях. Он отметил, что многие предприятия всё еще используют систему управления по задачам, пытаясь при этом внедрить оплату по ключевым показателям эффективности (KPI). Это оказывается малоэффективно. Когда люди видят, что не могут полностью контролировать факторы, влияющие на их KPI, у них опускаются руки. О мотивации в таком случае речи не идет.
В качестве примера Константин привел историю своего знакомого, который работал HR-менеджером в компании-сотовом операторе. Его KPI был связан с текучестью кадров, на которую он не мог оказывать прямого влияния, поскольку она зависела от множества факторов. В итоге его знакомый просто перестал ориентироваться на KPI и не рассчитывал на эту часть своего вознаграждения.
-
управление по ценностям — оценка суммарной полезности сотрудников (ITVE)
Если вы хотите стать компанией, в которой захотят работать перспективные, опытные, уверенные, инициативные сотрудники, стремитесь к ценностному управлению.
Что такое ценностное управление
Константин дает определение: это установление субъектом управления таких правил, норм, традиций и приоритетов, руководствуясь которыми объект управления достигает целей управления.
В этом определении под объектом управления понимается весь коллектив. Константин подчеркивает, что собственник бизнеса должен быть тесно связан с командой, а не стоять в стороне. Субъектом управления является владелец компании, совет директоров или генеральный директор — тот, кто устанавливает правила.
Как внедрить ценностное управление:
-
Определяем цели управления. Например, выйти на международный рынок или вырасти в два раза в прибыли.
-
Продумываем правила и нормы, которыми должны руководствоваться ваши сотрудники для достижения этих целей.
-
Делаем так, чтобы в компании не было людей, которые эти правила не соблюдают.
В рамках ценностного управления не приветствуется инакомыслие. Если кто-то пытается привнести свои правила в компанию, ему не будет места в коллективе.
В 1998 году Константин Харский параллельно с западными коллегами сформулировал идею технологии оценки полезности сотрудников (ITVE). Аббревиатура расшифровывается как Index Total Value of Employee — индекс суммарной полезности сотрудника.
Константин видит в ITVE уникальную возможность построить эффективно работающую систему вознаграждения за труд — конкурентную и справедливую. По его словам, в большинстве компаний оценка труда демотивирует действительно стоящих сотрудников, которые из-за этого быстро уходят. ITVE — более справедливая система. Ее суть можно описать фразой: чем больше пользы сотрудник приносит компании, тем более щедрое вознаграждение получает.
Изначально идея заключалась в том, чтобы показать сотрудникам, что они делают хорошо, а что — плохо. Однако в процессе выяснилось, что оценка «хорошо» может варьироваться от «неплохо» до «круто, делай так каждый раз!». Тогда Константин решил, что необходимо ввести балльную систему оценки.
При должном желании и грамотном подходе можно оцифровать полезность любого сотрудника. С линейными специалистами, такими как продавцы, банковские операционисты или официанты, всё довольно просто. Однако когда речь заходит о руководящих должностях, например, о работе управляющего отелем или начальника кредитного отдела, задача становится сложнее.
«Чем выше должность, тем тяжелее оценивать полезность человека. Потому что, например, решение генерального директора может как вывести компанию в топ, так и обрушить ее на дно», — говорит Константин Харский.
Константин предлагает расшифровывать ITVE другими словами:
Прозрачность объясняется тем, что все сотрудники знают оценки друг друга. Это вызывает много споров, но это необходимо, чтобы сотрудникам с низким ITVE было к чему стремиться. В основе технологии — только разум и здравый смысл. Это объективная и справедливая система оценивания, потому что не учитывает трудовой стаж и приятельские отношения внутри коллектива. Подсчет ITVE можно внедрить через различные программы, чем достигается технологичность. Также система предполагает обратную связь.
Работая над технологией ITVE, Константин Харский сформулировал три закона материального вознаграждения.
Закон №1. За что платишь, то и получаешь
Проверить этот закон просто. Возьмите, к примеру, вашего ассистента и начните записывать всё, что от него получаете. «Вовремя приходит», «кофе всегда горячий», «документы на подпись на столе в оговоренное время» — скорее всего, ассистент думает, что именно за это вы ему и платите. Причем есть большая вероятность, что он сам определил, за что получает вознаграждение, путем опросов.
Чтобы в этом моменте избежать недопонимания, нужно с самого начала пояснить, чего вы ожидаете. Если вы платите за полезность, вы получаете рост. Если за лояльность — посредственных сотрудников. Если за стаж — коллектив 70-летних людей, которые не собираются увольняться.
Закон №2. Оплата должна быть конкурентоспособной и справедливой
Суть закона: чем больше пользы приносит сотрудник, тем выше его зарплата. В этом случае также начинает правильно работать первый закон материального вознаграждения.
Конкурентоспособность означает, что в другой компании на такой же должности человек будет получать примерно столько же, сколько у вас. Через этот показатель легко посчитать стоимость корпоративной культуры вплоть до рубля.
Если зарплата вашего сотрудника выше рыночной, формула такова:
Дельта со знаком «минус» * на количество сотрудников
Если вы платите сотруднику ниже рынка, а он при этом с удовольствием работает в вашей компании и уходить не собирается, рассчитываем по формуле:
Дельта со знаком «плюс» * на количество сотрудников
Корпоративная культура запросто может быть конкурентным преимуществом, считает Константин.
Закон №3. Деньги не мотивируют
Суть в том, что деньги сами по себе являются лишь вознаграждением за работу, которую сотрудник выполнил за определенный период. Мотивацией скорее будут традиции, которые сложились в компании. Хотите получить другие результаты — меняйте традиции.
«Корпоративная культура ест стратегию на завтрак, обед и ужин», — подводит итог Константин Харский, цитируя Питера Друкера.