Кадровый эскалатор: как воспитывать лидеров для своего бизнеса

Где лучше взять лидера в свою команду: нанять или воспитать? По данным исследования компании Gallup, лидерскими качествами обладает лишь один из десяти респондентов, а у двух из десяти есть шансы стать лидером, в случае если руководство компании будет развивать их управленческие навыки. 

С помощью опроса в Gallup также выяснили, что чаще всего лидерами становятся люди, обладающие определенным «талантом» руководителя — то есть те, у кого уже есть определенные задатки. Но воспитать лидера тоже возможно. Об этом рассказывают Рэм Чаран, Стивен Дроттер и Джеймс Ноэль в книге «Кадровый эскалатор: нанять или воспитать лидера?». 

Сейчас спрос на лидеров значительно превышает предложение. И малый бизнес, и большие корпорации заинтересованы в том, чтобы на руководящих должностях находились не номинальные «начальники», а настоящие профессионалы с необходимыми управленческими навыками.

В статье рассказываем об основных карьерных этапах, которые должен пройти сотрудник, прежде чем стать лидером в крупной компании. А также разбираемся, какие навыки нужно освоить успешному лидеру, как повысить эффективность работы сотрудников и оценить потенциал продвижения. 

Кадровый эскалатор 

Некоторые руководители считают, что руководителей и топ-менеджеров нужно искать через кадровые агентства. У них не получается воспитать своих собственных лидеров внутри компании. Причина, как правило, в том, что компании до сих пор используют традиционные методы продвижения по карьерной лестнице с недоказанной эффективностью. 

Рэм Чаран, Стивен Дроттер и Джеймс Ноэль предлагают инновационный метод взращивания лидеров, который основан на индивидуальном подходе к каждому потенциальному руководителю и его месту в компании. 

Кадровый эскалатор — это метод, который фокусируется на особенностях и задачах каждого уровня лидерства, на важных навыках и ценностях

В своем подходе авторы выделяют следующие этапы карьеры в крупной компании: 

• Исполнитель
• Руководитель первого уровня
• Руководитель-координатор
• Руководитель функционального подразделения
• Руководитель бизнес-отделения
• Руководитель группы бизнес-отделений
• Президент корпорации

Важно, чтобы на каждой ступени эскалатора находились квалифицированные сотрудники. Для этого им необходимо осваивать определенные лидерские компетенции: 

- навыки управления, которые нужны для успешного выполнения задач на каждом уровне лидерства.

- навыки тайм-менеджмента для грамотного распределения времени в зависимости от объема и приоритетности задач. 

- деловые ценности — знания и принципы, в соответствии с которыми лидер будет работать. 

От исполнителя к руководителю первого уровня 

Первое время сотрудник обычно работает на должности линейного исполнителя. Отличие этой позиции в том, что на ней работник руководит только самим собой, в то время как руководитель должен делегировать часть обязанностей своим подчиненным. Делегирование — самая сложная задача на данной позиции.

Первый переход кажется легким, но это впечатление обманчиво. Самое главное на этом этапе — научиться добиваться результата чужими руками.

Руководителю важно научиться думать не только о себе, но и о своих подчиненных: позволять им участвовать в принятии решений, давать свободу в выборе методов выполнения задач.

Руководителю первого уровня необходимо: 

• Определять виды задач, которые необходимо выполнить, а также общаться с вышестоящим руководством и своими подчиненными. Он должен обладать знаниями о задачах, ожиданиях, сроках выполнения, а также определять сотрудников для выполнения работы и делегировать обязанности. 
• Создавать необходимые условия для эффективной деятельности. Руководителю необходимо контролировать подчиненных, давать наставления, обратную связь и предоставлять ресурсы. 
• Заключать социальные контракты с помощью налаживания взаимоотношений между работниками и вышестоящим руководством. Это способствует доверию между сотрудниками и руководителем. 

Руководитель не должен принимать вопросы работников за нарушение субординации, зацикливаться на ошибках, отрекаться от неудач и проблем сотрудников. 

Важно помнить, что даже если сотрудник — гениальный исполнитель, это не гарантирует, что он станет таким же гениальным менеджером даже в своем отделе.

Если вы на этом уровне, совет: развивайте способность быть открытым, откровенным и доступным для коллектива 

От руководителя первого уровня к руководителю подразделения 

Руководитель подразделения управляет менеджерами. Для этой карьерной ступени необходимы несколько иные навыки и ценности. Руководитель подразделения должен уметь делегировать полномочия руководителям первого уровня. На этом этапе недопустима «работа руками».

Навыки, которыми необходимо обладать на этом этапе: 

• Подбор и тренинг руководителей первого уровня. 
• Делегирование ответственности за результаты работы руководителям первого уровня. 
• Разграничение ресурсов между подразделениями. 
• Разделение границ между вверенными подразделениями и отделами других руководителей. 

На этом этапе важны навыки наставничества. Менеджеру придется постоянно проходить цикл «задача-исполнение-обратная связь», пока работник не изучит все требования. 

Частая ошибка: новоиспеченный руководитель оказывается не готов и начинает выполнять задачи своими руками 

От руководителя подразделения к руководителю функции 

Функциональный менеджмент отвечает за отдельные области организации — финансы, производство, маркетинг, рекрутинг и другие. Переход на этот уровень — большое повышение. Бывшие линейные коллеги становятся прямыми подчиненными, и общение с ними требует гибкости. 

На этом этапе у лидера уже развита эмпатия, навыки тайм-менеджмента, умение принимать решения и нести ответственность за результат. Коммуникация — главный навык, которому должен обучиться функциональный менеджер. Он должен корректно общаться с подчиненными, слушать и слышать их, не ограничивать их творческую активность и свободу.

Руководитель функции должен понимать, что его функция необходима для удовлетворения глобальных задач компании. На этом уровне у сотрудника уже должно быть развито мышление предпринимателя. 

Требования к руководителю функции: 

• Навыки долгосрочного планирования и прогнозирования. 
• Инновационное мышление, которое позволяет следить за трендами и идти в ногу со временем. 
• Четкое представление о бизнес-модели. 

На этом этапе руководитель учится не объяснять, а слушать. Он должен уметь проявлять внимание к собеседнику, общаться со всеми своими работниками на разных уровнях. 

Совет: опытный лидер не должен быть экспертом во всех областях. Лучше учиться сотрудничать с другими и признавать профессионализм своих работников 

От руководителя функции к руководителю бизнес-направления

Этот этап является самым тяжелым из всех: здесь лидер должен не только развивать новые навыки, но и научиться мыслить масштабнее. На данном этапе руководителя характеризует сильное чувство причастности к бизнесу — здесь отчетливее всего видна взаимосвязь между своими усилиями и рыночными результатами.

Руководитель бизнес-направления решает такие задачи, как выбор дальнейшего пути развития, способы увеличения прибыли, методы усиления преимущества перед конкурентами и многие другие. Ему нужно научиться анализировать количество клиентов, конкурентов, макроэкономическую ситуацию и оценивать работу всех подразделений своего направления. 

От руководителя бизнес-направления к руководителю группы

Этот этап напоминает первый переход исполнителя к менеджеру первого звена — здесь руководителю придется отказаться от понятных и конкретных результатов и работать с более «эфемерными» стратегическими задачами.

Задачи руководителя группы: 

• Распределение капитала. Для этого необходимо научиться правильно задавать вопросы, анализировать данные и рассматривать решения с точки зрения глобальных стратегий компании.
• Обучение руководителей бизнес-направления. Чтобы развивать лидеров бизнес-направления, руководителям группы нужно быть наставниками для руководителей на более низком этапе, уметь задавать правильные вопросы и правильно критиковать стратегии. Только так они смогут вырастить хорошего лидера бизнес-направления. 
• Освоение новых направлений бизнеса и развитие внешних отношений. Руководителям нужно постоянно следить за новыми трендами в бизнесе и уметь налаживать выгодные связи с правительством, аналитиками и промышленностью. 
• Оценка успеха подотчетных руководителей. Лидеру группы необходимо уметь анализировать навыки руководителя бизнес-направления и использовать их для одобрения проектов и развития компании.

В процентном соотношении руководитель группы должен тратить около 50% рабочего времени на обучение бизнес-менеджеров, 25% — на разработку стратегии бизнеса, оценку прибыльности партнерств и посещение совещаний с клиентами на высшем уровне и еще 10–20% — на корпоративные задачи: помощь президенту, присутствие на встречах в качестве представителя компании и работу с ближайшими коллегами над перераспределением ресурсов.

Возможные ошибки руководителя группы

• Продолжать работать как руководитель бизнес-направления, а не группы. Уровни лидерства не должны смещаться вниз, а лидеры не должны перенимать обязанности друг друга. 

• Идти против корпорации. В среднем лидер группы должен тратить не менее трети рабочего времени на дела корпорации. 

• Упускать возможности. Лидер должен управлять не только существующими бизнес-направлениями, но и искать новые варианты развития бизнеса. 

• Не становиться наставниками для руководителей бизнес-направления. 

От руководителя группы к президенту компании

Этот переход предполагает в первую очередь пересмотр системы ценностей. Президент должен понимать, что развитие компании зависит от трех-четырех ключевых решений в году.

Президент компании полностью отказывается от личных задач и переходит к участию в организационных процессах. Его задача — искать баланс между перспективами и сегодняшним днем.

На этом этапе лидер может столкнуться со следующими проблемами: недостаток навыков управленца, проблемы с тайм-менеджментом, неправильное понимание ценностей компании. Чтобы стать успешным президентом компании, нужно уметь оценивать людей по их поступкам и решениям и уделять достаточно внимания проблемам компании. 

Работа президента компании включает в себя:

• Постоянное достижение желаемых результатов в рамках любого развития компании. Важно оценивать как краткосрочные, так и долгосрочные результаты, и уметь балансировать между ними. 
• Создание и принятие корпоративных директив. Для этого нужно обладать стратегической проницательностью, видением и умением выгодно позиционировать организацию. 
• Формирование мягких факторов бизнеса. Одна из обязанностей лидера — регулировать взаимоотношения между сотрудниками и обеспечивать комфортную атмосферу для эффективной работы. 
• Поддержание лидерских навыков на высоком уровне. Необходимо постоянно оценивать свою эффективность как лидера и задавать себе вопросы для анализа. 
• Управление организацией во время глобализации. Важно подстраиваться под новые условия в мире и учитывать потребности общества. 

Первый шаг для лидера компании — изменить свои ценности согласно этим обязанностям, иначе лидер будет некомпетентен. Президенту компании нужно понять, что теперь правильнее опираться на долгосрочное развитие и уйти от ожидания быстрого результата. 

Признаки того, что главный лидер не справляется

• Президент не знает, как именно его компания получает необходимый результат. Он не имеет представления о структуре деятельности возглавляемой им компании. 

• Лидер уделяет слишком много внимания налаживанию внешних связей. При этом он может упустить из виду проблемы, возникающие внутри организации: ухудшение финансового положения, некачественная работа сотрудников и пр. Президенту нужно найти баланс и правильно распределить время на внешние и внутренние задачи. 

• Президент уделяет мало внимания мягким факторам бизнеса. Проблемы взаимоотношений между сотрудниками пугают их, и многие лидеры предпочитают закрывать на них глаза. Это неправильная стратегия. 

Совет: чтобы стать президентом компании, не пропускайте ни одного этапа кадрового эскалатора. На каждом этапе вы получите необходимые навыки и опыт для постепенного развития 

Повышение эффективности и оценка потенциала лидера

Если один из сотрудников или целая команда находятся не на своем уровне лидерства, значит, кадровый эскалатор сломался. На каждом этапе лидерства сотрудник выполняет только свои обязанности, которые не должны пересекаться с чужими. 

Показатели эффективности должны включать в себя полный набор требований к работе лидера, охватывать и краткосрочное, и долгосрочное развитие, различаться в зависимости от уровня лидерства. 

Стратегии развития лидерских способностей: 

• Начните с руководителя нижнего уровня, а не с сотрудников. Работа может быть неэффективна только потому, что начальник не умеет управлять людьми.
• Сделайте анализ системы ценностей. Проверьте навыки тайм-менеджмента подотчетных вам руководителей, их оценку подчиненных, планы и стратегии развития с точки зрения ценностей компании. Это покажет вам, какие аспекты для руководителя важнее. Сопоставьте их с действительными ценностями компании.
• Начните устранять низкую эффективность лидера сразу же. Так вы быстрее придете к желаемому результату.

Критерии оценки потенциала продвижения 

Признаки того, что лидер может перейти на следующий этап через 3–5 лет:

• проявляет управленческие и лидерские навыки, которые соответствуют более высокому уровню кадрового эскалатора; 
• постоянно работает над развитием и улучшением своих навыков; 
• показывает амбициозность и не боится новых вызовов и возможностей;
• имеет перспективное бизнес-мышление;
• уделяет больше внимания достижениям компании, а не личным успехам.

Признаки того, что лидер может перейти на следующий этап в течение ближайших трех лет:

• демонстрирует управленческие, профессиональные и технические навыки, которые слишком высоки для занимаемого им уровня; 
• легко осваивает новые навыки, необходимые для работы;
• ищет новые вызовы и возможности на своем лидерском уровне; 
• обладает высокой мотивацией и бизнес-мышлением в рамках текущего уровня; 
• сосредоточен на отличных результатах работы только собственной зоны ответственности или зоны ответственности его команды. 

Признаки того, что лидер может лучше работать на текущем этапе без дополнительных усилий:

• показывает профессиональные навыки, необходимые на его уровне лидерства;
• не прилагает достаточно усилий для получения новых навыков, но поддерживает уже полученные навыки;
• не интересуется более серьезными вызовами, не вкладывается серьезно в работу, но стремится остаться в компании;
• обладает достаточной мотивацией и пониманием своей работы; 
• уделяет внимание только узко профессиональному успеху. 

Кадровый эскалатор может работать недостаточно эффективно, если вы подобрали человека, который не соответствует занимаемой должности, не решаетесь уволить слабые кадры, не желаете получать обратную связь от сотрудников и не даете четкое толкование обязанностей.

Заключение 

Кадровый эскалатор — это инструмент для подбора и воспитания лидеров. С его помощью можно вырастить хорошего лидера с четким пониманием собственных обязанностей, с большим опытом в различных сферах и умением общаться с сотрудниками. 

Также с его помощью можно диагностировать имеющиеся проблемы на каждом этапе лидерства. Внедрив систему кадрового эскалатора в свою компанию, вы не только воспитаете сотрудников, умеющих работать на долгосрочный результат, но и создадите кадровый резерв в соответствии со своими целями.