«Снял со стены единственный телевизор в семье»: с чего начиналась история завода интерактивного оборудования

Владимир Буйвидис — основатель BM GROUP «Фабрика инноваций», самого большого завода по производству интерактивного оборудования в РФ. В 2022 году он принес 890 млн выручки, в 2023 — более 2 млрд рублей. 

О том, как создавался бизнес и через что пришлось пройти нашему резиденту, читайте в интервью Владимира.

— Давайте начнем с самого начала. Как так получилось, что вы, Владимир, пришли в бизнес?

— Я окончил военное училище, отслужил пять лет. А потом пошел работать в органы. В 2015 году — мне было 25 лет — я познакомился со своим будущим бизнес-партнером. Это было на вечеринке. Мы напились и решили построить бизнес. Серьезно, так всё и происходило! 

Чем заниматься, мы не знали. Диалог строился примерно так: «Ты что умеешь?» — «Ничего. А ты?» — «И я! А деньги на запуск у тебя есть?» — «Неа. А у тебя?» — «И у меня!»

Короче, кроме желания что-то делать, у нас больше ничего не было.

— Так, и какую нишу вы выбрали?

— Как-то в соседнем офисе я увидел у одних ребят видеопилоны — это такие большие «айфоны», которые стоят на полу и транслируют рекламу. Они хотели ставить их в торговых центрах и зарабатывать на размещении рекламы на этих пилонах. Но бизнес у них почему-то не пошел. А мне эта тема показалась рабочей, и мы с партнером выкупили оборудование.

— А как вы выкупили его? Где брали деньги?

— Купили за копейки — по 15 000–20 000 за каждый видеопилон. Так что смогли обойтись своими силами. Причем это была действительно мизерная цена для такого аппарата. Мало того, что он показывал рекламу, так еще и обувь чистил!

— Оборудование на руках. Что вы делали дальше?

— Я позвонил в торговый центр и предложил им выставить видеопилоны, получил согласие. По условиям договора, за размещение одного пилона мы должны были платить 10 000 рублей в месяц. Нас это устроило. Я составил список всех арендаторов, которые находились в центре. А потом обзвонил каждого, предлагал им разместить свою рекламу на нашем пилоне. Так получилось найти много клиентов и сразу выйти в плюс! Это был первый успех.

Мы решили заказать в Китае еще оборудование и поставить видеопилоны в другом торговом центре. Пока оборудование шло, я успел продать все рекламные площади. Но в тот момент, когда видеопилоны должны были приехать (это был всё тот же 2015 год), начались первые санкции. Таможенники «развернули» аппараты, так как на них были дисплеи LG. Это был жесткий момент: клиенты рвут на части, все сроки «летят», а обязательства надо исполнять. 

Тогда я обратился к другу, который занимался созданием вывесок для магазинов. Он моей просьбе, мягко говоря, удивился. Всё-таки человек никогда не делал видеопилоны. Но мы быстро нашли решение: друг делает большую «вывеску» и оставляет в ней дыру под дисплей, а я помещаю туда телевизор. 

С новыми аппаратами я приехал домой, и мы с партнером начали конструировать. На последнем импровизированном видеопилоне случился факап: я пробил отверткой дисплей и корпус. Тогда я снял со стены единственный телевизор, который был в моей семье. Вот и всё. Так мы смогли выполнить обязательства перед клиентами, поставили обрудование в ТЦ, и у нас даже появился зачаток собственного производства. 

От гаражной мастерской до собственного завода

— Интересно узнать подробнее, как ребята, которые взяли в дело домашние телевизоры, создали завод. Это всё-таки огромные риски и ответственность. Многие люди просто где-то что-то покупают, перепродают и живут прекрасно.

— А вы знаете, мы вообще никогда не думали о рисках. Это вообще не наша история, мы же «отморозки» в хорошем смысле слова. Если честно, то мы никогда не хотели что-то производить. Вот продажи, упаковка продукта, сервис — это наша тема. 

Мы с самого начала брали обратную связь от клиентов: что бы они хотели, какой функционал. И поскольку на рынке не было того, что соответствовало запросам людей, нам приходилось заказывать на производстве. И всё равно ни один подрядчик не делал в точности то, что нужно. Поэтому пришлось создавать всё самостоятельно. Мы решили построить производство не от хорошей жизни. 

— А как вообще это произошло? Вы привлекали инвестиции или в один день сели и сказали: «У нас завтра будет завод»?

— Сначала мы кочевали от одного гаража к другому. Потом временно оккупировали офис нашего друга, который помогал делать вывески. Но, конечно, мы платили ему долю от продаж.  

После начали появляться крупные проекты, на авансы мы переезжали уже в другие гаражи, получше, и закупали оборудование. В общем, тот завод, который у нас сейчас — это шестое производство.  

Идет настройка интерактивного оборудования

— Внешние средства не привлекали, реинвестировали прибыль?

— Да, всё так. 

— Среди ваших заказчиков Росатом, РЖД, Сбербанк, МТС, Алроса, Центробанк РФ. Как парни из гаража всего за пару лет вышли на таких «золотых» клиентов?

— На самом деле здесь никакого секрета нет. Мы использовали всё, как и все: маркетинг, лиды, продажи, встречи. Ничего особенного! А что на них выходить-то. Если есть нормальный продукт, нужно просто создать рекламную кампанию, пустить трафик и посадить продавца.

— Ну, например, сотрудник Центробанка зашел в «Яндекс» и увидел рекламу? Это так происходит?

— Прямо так и происходит. У него есть задача — закупить интерактивное оборудование. Он, как и все люди, гуглит, видит рекламу и выходит на нас. Ничего нового. 

— А сколько приносит ваш бизнес? Давайте обозначим порядок цифр для наших читателей. 

— В 2022 году у нас было 890 млн рублей выручки. А 2023 мы закончили с двумя миллиардами.

— Бизнес начался с двух человек. А сколько у вас людей сейчас работает в компании?

— 200 человек.

— В какой момент вы начали задумываться о стратегическом развитии? Или еще не задумывались?

—  Вы знаете, стратегическое развитие — это детализированная дорожная карта к глобальной цели. Амбиции в стиле «покорить весь мир» у меня были с самого начала, и за восемь лет аппетиты выросли. Но только в 2022 году я впервые очень детально начал продумывать план развития и, собственно, придерживаюсь курса.

— С чем вы связываете это? Какие события произошли в 2022 году, которые помогли взглянуть на будущее по-другому? 

— Честно, связываю это с тем, что мы просто повзрослели. Начали становиться корпоративной компанией, а не семейной. Тем не менее, семейность у нас сохраняется — я это хочу подчеркнуть! 

Просто когда в компании работает много людей (сейчас их 200), каждая ошибка начинает стоить не 10 000 рублей, условно, а миллионы. Поэтому появилась необходимость делать регламенты, описывать рабочие процессы, считать деньги и так далее. Конечно, когда это делаешь, сознание меняется.

— А в этом пути вам кто-то помогал? Какой-то наставник? Или всё сами?

— Я сам писал всё. Мы пытались учиться у профессионалов, но каждый раз это только уводило в сторону: ребята приходили со стандартными решениями, которые они уже где-то реализовывали. Это работает в типовых бизнесах — когда завод производит пару видов продукции, или в ресторанах каких-нибудь. Там можно взять то, что сделали другие, и адаптировать под себя. Оказалось, что нам стандартные процессы и регламенты не подходят. Пришлось всё делать самостоятельно. 

— Вы самостоятельно изучили и разработали огромный пласт документации в незарегламентированной нише. Есть ли у вас амбиции самому стать наставником?

— За деньги да. Но будет дорого :) Но знаете, как ни странно, заниматься коучингом желания нет. Во-первых, я не дурак, чтобы помогать конкурентам. А во-вторых, я и так наставник в своей компании для сотрудников. Лучше буду вкладываться в ребят, чтобы они эффективнее работали. 

Если ко мне обратится друг и попросит построить производство с отделом продаж, конечно, я это сделаю. Просто посчитаю, сколько времени не буду посвящать своей компании и постараюсь это финансово компенсировать.   

— У вас есть конкуренты, которые подсматривают что-то, копируют?

— Ну, сначала они вставляли палки в колеса, потом копировали, а потом и это делать перестали. Потому что не успевают за нами.

— Расскажите про свои кейсы. Например, про самый нестандартный и яркий. 

— Наша компания полна крутыми историями, но одна из лучших — это проект для «Алросы». Директор компании тогда очень не хотел, чтобы мы победили в тендере. И первое, что он сделал — назначил мне встречу на пять утра. Для них это было нормально из-за разницы во времени, потому что он работал на Москву и на Якутию. Ну, а я человек военной закалки. Мне всё равно, во сколько вставать. Так что взял и пришел к назначенному времени. 

На встрече я всех заверил, что мы не подведем. IT-директор компании проникся. Он еще спросил, кто я по знаку зодиака. Оказалось, мы оба Близнецы. Это помогло нам сдружиться. 

Благодаря этому человеку и проекту наша компания всего за год очень круто выросла в плане компетенций и финансов. Мы сделали более 100 инфокиосков в форме алмазов! Кстати, до сих пор никто на рынке не умеет этого делать. 

Вот такие киоски установлены на 30-метровой глубине в горно-обогатительных комбинатах от Якутии до Америки

Терминалы выдают 2-НДФЛ, отчетные листы, справки для кредитов и обучения. С их помощью можно еще пополнить транспортную карту, узнать информацию о премиях и штрафах. Очень удобно для сотрудников. И самое главное — наши киоски заметно сократили расходы компании. В общем, проект мощно «выстрелил»!

— У вас уже довольно большая и стабильная компания. Планируете ли вы выйти из операционки?

— Смотря что мы понимаем под операционкой. Если это «ходить по цехам и пинать рабочих», то я не в ней. 

Я в своей компании генеральный директор. Ставлю глобальные задачи, контролирую их на каких-то коротких планерках. Конечно, и в офис приезжаю, но только потому, что мне нравится это делать! Я люблю общаться с моими ребятами, у нас дружеские отношения. Мне по кайфу приезжать на завод. 

— Вот сейчас вы можете позволить себе, например, на месяц уехать в отпуск в другую страну? Выходить на час в день на связь с компанией? Ничего не развалится?

— Если я отодвину все глобальные цели и попрошу команду повторить результат прошлого года, то могу спокойно уехать на полгода и удаленно работать. 100% с моей компанией ничего не случится.

Но в долгосрочной перспективе это плохой вариант, потому что он грозит стагнацией. У компании, которая не идет вперед, костенеют процессы. Она не меняется, но при этом меняется рынок. А чтобы быть на плаву и масштабироваться, надо адаптироваться. Еще нельзя забывать, что и мы когда-то были гаражом — конкуренты тоже растут. 

Короче, знаете… Есть такое выражение «реальные пацаны всегда на измене». Поэтому надо быть на измене и расти :) 

А если я скажу сотрудникам: «Ребята, вместо 2 млрд в следующем году делаем 5 млрд», — то уехать, конечно, у меня не получится. Для крупных и амбициозных целей нужна энергия человека.

— А сейчас у вас в компании какая система управления? 

— У нас, как и везде: есть замы, у них есть замы и дальше — линейные сотрудники. Такая пирамидка и складывается.

— Представьте, что в компании однажды будет 500 сотрудников. Как ими управлять тогда?

— Вы смотрели фильм «Москва слезам не верит»? Вот там девушку спросили, как она управляет 3 000 людей. А она ответила, что если тремя научишься управлять, то дальше число не имеет значения. У нас такая же история.

— Как вы планируете развиваться дальше? 

— Первое, конечно, — это запуск новых продуктов, тотальное увеличение продаж. Под продажами будет расти производственная мощность. 

Недавно запустили филиал в Дубае: 20 единиц оборудования, офис, шоурум в престижном районе Business Bay. Мы будем продавать через него на весь мир. Это план на 2024 год. Соответственно, все остальные процессы будут расти под этот объем. Автоматизация, безопасность и так далее. 

Открыли международный офис в Дубае

— Получается, что вашей компании уже восемь лет, а вы не потеряли задор стартапа. Как думаете, почему вам это удалось? Ведь обычно, когда другие предприятия достигают вашего возраста, они потихоньку «костенеют». 

— Трудно однозначно ответить на этот вопрос. Я думаю, что в мире есть много компаний, которые достаточно гибкие, резкие и так далее. 

Например, Lime на рынке уже 20 лет. Они нашли нишу, зашли в нее и всех победили. Красавцы! И мне кажется, что у них получилось так выстрелить, потому что у руля предприниматель. Совет директоров не увидел бы новые возможности. 

А если всё-таки возвращаться к нам… Да мы просто любим свое дело, нас раззадоривают новые вызовы. Для нас вопрос достижения целей — это вопрос выживания, а не «бизнес фан фо фан». Мы просто понимаем: победа или смерть. А чтобы побеждать, нужно идти вперед. 

— Чем вы гордитесь больше всего?

— Тем, что за восемь лет мы реализовали огромное количество разноплановых проектов. Среди наших клиентов были детские сады, торговые центры, банки, РЖД, «Алроса», «Ситилинк», западные компании и даже Ваганьковское кладбище. Маркетологи шутят: «Когда мы сделаем киоск в роддоме, тогда можно будет говорить: "BM GROUP. От начала до конца"».

Поэтому наш слоган «BM GROUP. Мир инноваций доступен каждому» о том, что мы открыты для любых проектов. 

— И последний вопрос. В какой момент вы пришли в CLUB 500 и почему? Как появилась эта потребность?

В клуб я пришел в ноябре 2022 года. У меня тогда появилась потребность в обмене опытом и энергией с людьми, которые круче меня. В принципе, моя потребность удовлетворяется! Я чувствую, что в том числе и благодаря клубу расту я и моя компания. Некоторые резиденты расширили мои границы, подтолкнули к новым решениям и дали драйва. С кем-то я делаю сейчас бизнес, кто-то дал рекомендации по юридическим моментам. В общем, это очень полезная история.