Как масштабировать бизнес на основе регламентов

Ирина Ивлиева — резидент CLUB 500. Одна из собственников компании Lindaily (экс-Lindström) — лидера в сфере шеринга вестибюльных ковров, рабочей одежды, ресторанного и гостиничного текстиля

О важности бизнес-процессов

Финская компания Lindström Group существует более 175 лет и предоставляет услуги в 24 странах. С 1993 года в этот список входила и Россия. В 2023 году российский филиал был выкуплен топ-менеджментом. После ребрендинга наша компания стала называться Lindaily. С одной стороны, мы унаследовали богатый европейский опыт Lindström, с другой — столкнулись с необходимостью полного пересмотра внутренних процессов. Наш опыт перезапуска будет полезен и тем компаниям, кто только «дорос» до описания бизнес-процессов и создания регламентов, и тем, кто, как и мы, столкнулся с необходимостью провести полную ревизию процессов для масштабирования.

Если представить бизнес как поезд, то налаженные бизнес-процессы — это железнодорожные пути. После отделения от Lindström мы рассчитывали разогнаться и удвоить обороты. Но сначала пришлось затормозить. После локализации часть экспертизы осталась в головном офисе, нам предстояло сперва восстановить дорогу: проверить и описать все бизнес-процессы.

Работу над бизнес-процессами всегда нужно начинать с вопросов «кто, что, когда и как делает». И самое важное — «зачем». Бизнес-процессы — это необходимость. Благодаря им строится эффективная работа, налаживаются коммуникации между сотрудниками, когда понятно, кто и что делает, достигается наглядность процессов и контроль руководителя без погружения в «операционку», создается база для дальнейшего развития компании. 

Виды бизнес-процессов

После локализации мы с командой топ-менеджеров ответили на ключевые вопросы, составили карту бизнес-процессов и разделили все процессы на три категории: основные, вспомогательные и управляющие.

Основные — это ключевые бизнес-процессы, которые приносят компании прибыль.

Вспомогательные процессы обеспечивают поддержку основных. К ним относятся бухгалтерия, производство, логистика. Стоит отметить, что одни и те же процессы могут быть основными для одной компании и вспомогательными для другой. Для нас логистика вспомогательный процесс, для логистической компании — основной.

Управляющие процессы связаны с разработкой стратегии, управленческим циклом, риск-менеджментом и другими аспектами, обеспечивающими эффективное руководство.

«Инвентаризация» процессов оказалась увлекательной и похожей на сборку пазла: мы обнаруживали дублирующие процессы, архаизмы. В результате был сформирован актуальный перечень бизнес-процессов.

Для вовлечения сотрудников в работу над бизнес-процессами  и создание регламентов мы проводили «агитацию» на всех уровнях организации, чтобы каждый сотрудник осознал важность данного шага.

Этапы построения бизнес-процессов

После составления перечня процессов и разделения их на три категории, мы перешли к следующим этапам.

Критерии

Проверили бизнес-процессы на завершенность (каждый процесс должен содержать цель и ожидаемый результат), лаконичность (оптимальный бизнес-процесс состоит из 3–5 шагов), и участие сотрудников.

Структура 

Была разработана структура, включающая входные и выходные параметры, управляющие действия, исполнителей и владельцев процессов.

Стоит отметить, что вход одного процесса может быть выходом другого. В таких случаях важно определить, какая информация или ресурсы передаются между процессами, а также зафиксировать, какие должности несут ответственность за передачу.

Выход из процесса тоже имеет важное значение. Например, если эффективность измеряется по времени, следует разбить процесс на временные отрезки и проверить, укладываются ли они в общий срок, реалистично ли это? В нашем случае один из критически важных процессов — доставка. Когда мы начали анализировать процессы, то наглядно увидели, что не укладываемся в отведенный срок. Это позволило нам исправить ситуацию: мы нашли, какие процессы можно запустить параллельно, чтобы соблюдать все обязательства перед клиентам и доставлять всё строго в срок.

Схема

Удобнее всего описать бизнес-процесс в виде блок-схемы, включающей этапы, развилки, исполнителей и ресурсы. Схему можно нарисовать вручную, но для большей наглядности и удобства я рекомендую использовать майнд-карты. Мы создаем их в сервисе Draw.io.

Ключевые параметры обозначаются следующим образом:

Оптимизация

— Удалили дублирующие операции.

— Автоматизировали бизнес-процессы там, где это возможно.

— Упростили сложное.

Регламент и инструкция

Решение о необходимости регламента принимается на этапе разработки структуры. Важно отметить, что даже у нас в компании сотрудники не всегда понимали разницу между регламентом и инструкцией, поэтому я рекомендую давать пояснения.

Регламент — это законодательный документ, который перечисляет и описывает по порядку этапы, которые должны пройти исполнители для выполнения бизнес-процесса и отвечает на вопрос: «Как выполнить процесс?».

Инструкция направлена на решение конкретных задач и описывает конкретные шаги, что нужно делать или наоборот не делать.

На простом примере: представьте, вам нужно нажать на кнопку. Регламент расскажет, зачем вам на нее нажимать и какой будет результат. Инструкция ответит на вопрос, где искать кнопку или как ее нажать.

Структура регламента

Структура регламента состоит из трех частей: общие положения, регламент (описание процесса) и приложения.

1. Общие положения

В этом разделе указываются следующие элементы:

• Нормативные источники (ISO-9001, ГОСТы, технические регламенты и т. д.).

• Цель документа.

• Сфера применения (распространяется ли регламент на всех сотрудников компании или только на определенные подразделения, например, на отдел продаж).

• Ответственные лица (указывается, кто утверждает регламент, какой порядок утверждения принят, а также каким образом измеряется эффективность его выполнения).

2. Описательная часть

Раздел состоит из пунктов, каждый из которых соответствует отдельному этапу процесса. Пункты содержат:

• Описание процессов.

• Список ответственных работников (описываются действия и результаты каждого этапа).

• KPI процесса (включая сроки, качественные показатели и другие параметры).

• Точки перехода ответственности (описываются действия, документы или другие результаты, которые являются маркерами перехода ответственности между исполнителями).

Кроме того, в этом разделе прописывается ответственность за несоблюдение регламента и механизмы контроля за его исполнением.

3. Приложения

Включают в себя:

• Карту бизнес-процесса.

• Документы, необходимые для дополнения или уточнения процесса.

• Формы, журналы контроля и фиксации данных.

Оформление регламента

При оформлении регламента необходимо придерживаться единообразного стиля для удобства восприятия документа. Важным элементом является прослеживаемость — все разделы должны быть пронумерованы. Рекомендую каждому подразделению выделить собственную нумерацию для предотвращения путаницы среди сотрудников.

В колонтитуле документа следует указать раздел, название, дату, версию и статус документа. Важно избегать указания фамилий ответственных лиц, поскольку это потребует регулярных обновлений документа в случае смены сотрудников.

Процесс внедрения регламента

Такой подход обеспечивает прозрачность внедрения и минимизирует риски несоответствия процессов корпоративным стандартам.

Большинство проблем в выполнении бизнес-процессов (83%) возникает на стыке функциональных границ — в точках передачи задач между подразделениями. Включение в регламент ответственного за передачу данных позволяет минимизировать этот риск. Естественно, это должно происходить при взаимном согласии: если кто-то назначит ответственным за передачу руководителя отдела продаж, а сам руководитель об этом не знает или не согласен, регламент работать не будет.

Другой важный критерий — прослеживаемость. Сотрудники должны иметь в распоряжении только актуальные версии, располагать полной информацией, в том числе контекстом: с какими другими процессами взаимосвязан бизнес-процесс, какие еще есть регламенты, инструкции, связанные с ним.

В заключение хочу сказать, что описание и внедрение бизнес-процессов и регламентов стало основой успешной работы Lindailу, благодаря которой увеличился оборот компании: в 2022 мы вышли на 3,1 млрд рублей, в 2023 — на 3,7 млрд, в 2024 — на 4,4 млрд рублей.

Еще одна точка зрения и опыт внедрения регламентов — в статье резидента Сергея Новикова «Регламенты — это капитал компании».