Белорусский «Стив Джобс на минималках»: резидент CLUB 500 строит компанию-единорога

Николай Подолян — основатель PMP Tech. Всего за три года компании удалось выйти с оборота 5 млн на более 200 млн в 2023. Сейчас PMP Tech занимает ведущие места в отраслевых рейтингах, среди клиентов и партнеров  — весь цвет российского рынка: РЖД, Газпром и другие. А еще команда Николая разработала мобильное приложение для CLUB 500.

Предыстория

Я родился в 1990 году в поселке с населением 8 000 человек. Моего отца, как талантливого инженера, командировали туда строить большой завод. 

Начались знаменитые 90-е: перебои с зарплатой, инфляция, тотальный дефицит. Чтобы сводить концы с концами, родители стали предпринимателями: открыли магазинчик, торговали в основном трикотажем. Помню их вечерами над тетрадками — они сводили дебет с кредитом, а я носился вокруг. В бизнесе папа выполнял роль «счетовода», а мама генерила идеи, можно сказать, была маркетологом и продавцом. 

Мои предприниматели :)

Я запомнил, как изменился наш уровень жизни, когда торговля пошла на лад: у меня появился первый горный велик, хорошие игрушки.

Еще в детстве я усвоил причинно-следственную связь: предпринимательство дает больше денег и возможностей. 

Из мечтателей в предприниматели

Поскольку я самый младший ребенок в семье, родители воспитывали меня, скорее, как бабушка с дедушкой: водили на всевозможные кружки, вкладывали в мое развитие всё свободное время и деньги. Я рос творческим парнем и большим мечтателем. Занимался танцами, ходил на рисование, окончил музыкальную школу по трем специальностям: вокал, труба и фортепиано. Даже хотел посвятить жизнь музыкальной карьере, но подумал, что для начала нужно заработать денег. Поэтому в последний момент всё переиграл и поступил в Белорусский государственный университет на факультет международных отношений. 

Став взрослым, я не забросил вокал. И это даже помогло мне в бизнесе!

Универ был престижным, так что в моем окружении появилось много ребят из богатых семей, «золотой молодежи» Минска, а еще ребят-«ботаников». Мне нравилось общаться и с теми, и с другими. Окружение сильно повлияло на меня: во-первых, я увидел совершенно другой уровень жизни, во-вторых, я здорово прокачал коммуникативные навыки. После домашнего «тепличного» воспитания я попал в среду ровесников, которые ни в чем себе не отказывают. Конечно, я хотел так же и быстро понял: нужно искать возможность зарабатывать прямо сейчас.

Когда мне было 18–19, пошел на работу к родителю одногруппника. Он занимался грузовыми авиаперевозками, а я был разнорабочим в формате «принеси, подай, иди нафиг, не мешай». Я даже не осознавал масштаб компании, в которой работал, и насколько богатой была семья приятеля.

Сам того не замечая, я получил ценные уроки — работая в найме бок о бок с большим предпринимателем, я перенимал его мышление.

В 2010 году я поехал в Америку по программе Work&Travel. Там я работал официантом, а потом прошел отбор в модельное агентство. Мне повезло: благодаря контракту с Abercrombie & Fitch удалось хорошо заработать. Деньги я решил вложить в свой первый бизнес. 

Первый бизнес — производство автошампуней

Во мне — парадоксально для многих — сочетаются творческая натура и предприимчивость: обожаю нетворкинг. Постоянно с кем-то общаюсь, знакомлюсь. Уже в те годы я часто ходил на конференции. И вот на одном из таких мероприятий узнал о зарождающемся тренде на автошампуни для бесконтактной мойки. Я ничего не понимал в химии, не был технологом, но зацепился за идею.

Вообще одна из самых сильных моих сторон — это «музыкальный слух» на тренды: я хорошо понимаю, какие бизнес-идеи выстрелят.

В 2011 году мы с другом на производстве у его отца нашли миксер, где могли смешивать все компоненты. Подтянули людей, которые создали рецептуру. Так запустилось наше производство автошампуней «Ниалан». Я сам ездил по мойкам, предлагал шампунь, говорил, что он лучше и дешевле немецкого. Производство существовало примерно год. А потом я влюбился и забил на эту историю.

Второй бизнес — упаковка для сельского хозяйства

В 2012 году я решил попробовать силы в другой нише. Старший брат рассказал мне про биг-бэги — это такая упаковка из полипропилена. Сельское хозяйство, где используются биг-бэги, — ведущая отрасль в Беларуси. Я изучил рынок, увидел, что упаковка в дефиците, и разместил офер по поставке на маркетплейсе b2b. 

В какой-то из дней, когда я отсыпался после тусовки в клубе, в 7 утра позвонил парень из колхоза и сказал, что ему срочно нужны биг-бэги. А потом обрушился просто шквал звонков от других агрофирм! Тогда я понял: мы нашли тему.

Сначала я сам собирал заказы, потом арендовал грузовик, ездил в другую страну и привозил товар. Сам создал сайт, и туда полились заявки. В какой-то момент их стало так много, что пришлось думать о том, кому бы делегировать часть задач. 

Уже тогда у меня появилась тяга к IT — хотелось что-то автоматизировать, оптимизировать. А еще запрос на менторинг: но в то время не было никаких сообществ, клубов, где можно было обмениваться опытом и учиться у более сильных предпринимателей.

Бизнес сильно пострадал из-за резких колебаний курса в 2014. Это привело к тому, что я крупно задолжал банку — около 60 000$. Все мои активы резко обесценились: если годом ранее машина с прицепом стоила 45 000$, то теперь ее оценивали в 16 000$. Получилось, я отдал все активы в уплату долга банку, и всё равно остался должен. Еще и с девушкой расстался — полное фиаско.

Это был жестокий урок, но, считаю, я получил его вовремя: я понял, что бизнес — это не про то, что у тебя всегда всё получается.

В 2015 я пошел к одному из инвесторов и предложил ему выкупить в счет долга долю в моем бизнесе. Он согласился. А потом совместно на его ресурсах мы начали развивать проект более масштабно. За год мы полностью всё отбили, я отдал все долги и начал хорошо зарабатывать. Всё это время меня здорово поддерживали друзья и будущая жена, с которой я познакомился в тот тяжелый период.

А инвестор, Алексей Юрьевич, стал с тех пор моим первым настоящим партнером и наставником. Сейчас мы поддерживаем отношения, в том числе деловые — моя IT-компания является подрядчиком для его бизнеса.

Как я пришел в IT

В 2017 году я активно начал общаться с айтишниками, тогда в Беларуси был тренд на эту нишу. Даже сам пошел учиться на разработчика, аналитика, окончил курсы. Но всё-таки понял: моя сила не в том, чтобы что-то делать руками самому.

Мой путь — объединять людей, создавать «коллективный разум» для достижения результатов. 

Еще в бизнесе с упаковкой я увлекся автоматизацией и оцифровкой: внедрял «Битрикс», CRM-системы. Я даже предложил партнеру стратегию развития бизнеса в этом направлении, но он не согласился. А я понял, что именно этим хочу заниматься дальше. 

Мы с женой переехали в 2018 году в Санкт-Петербург.

Я сразу понял, что это «мой» город

Чтобы нам было проще освоиться, отец супруги предложил посотрудничать с ним. Так я сделал для тестя маркетплейс по металлопрокату в конце 2019 года. 

Честно, не скажу, что эта идея выстрелила. Потому что аудитория, которая должна была им пользоваться, еще не созрела к цифровому переходу. Это были люди старой закалки, а мы опередили время. И когда я это понял, продал долю. Но проект продолжает работать и развиваться. 

Когда началась пандемия, я стал глубже изучать рынок IT-разработки и понял, что это очень трендовая ниша.

Я уже говорил, что еще со студенческих лет оценил, насколько важно окружение и нетворкинг. Так что в Питере я сразу вступил в один из местных бизнес-клубов. Там я познакомился с Дмитрием Баусовым (наставник, сертифицированный коуч ICF) — сейчас мы оба резиденты уже CLUB 500. Дима рассмотрел во мне «Стива Джобса на минималках», мы пообщались, и благодаря ему я осознал, что хочу заниматься своей компанией нон-стоп.  

Я предложил подрядчику, который делал продукт, стать партнером. Чтобы он отвечал за разработку, а я за продажи и маркетинг. Еще я «зацепил» в новый бизнес друга. Он ответственный за финансовый блок. 

К этому моменту у меня уже была команда, которая создавала маркетплейс по металлопрокату, поэтому оставалось только продать идею. Собственно, это у меня получилось. Я нашел четырех клиентов, и мы сделали с ними продукты. Так в 2020 году официально появилась компания PMP Tech. 

Исторические кадры: так начинался PMP Tech

На старте у нас ничего не было, кроме веры и желания. Я начал пахать, ходить на конференции, общаться с людьми. Появлялись заказы, мы брали сайты, приложения — всё-всё. И тот же момент осознали, что компания будет полностью удаленной. Во-первых, свою роль сыграл ковид, а, во-вторых, мы не понимали, как будет дальше развиваться рынок, будут ли люди работать в офлайне вообще. 

Что из себя представляет мой бизнес

Мы позиционируем себя как группу компаний PMP, в которую входят разные направления и проекты: PMP Tech — разработка мобильных приложений и онлайн-сервисов на заказ, IT MY HUB — экосистема IT-стартапов, PMP Design  — разработка дизайна и дизайн-поддержка, Legun consult — консалтинг, который занимается оцифровкой бизнесов, а еще у нас есть ряд собственных IT-продуктов.

Раньше я уже пробовал запускать несколько компаний параллельно, но они все были в разных нишах.  Я по натуре человек увлекающийся, люблю запускать бизнес, но как дело доходило до системного менеджмента — часто выгорал и терял интерес. Из-за этого получалось, что я «владелец заводов, газет, пароходов», но в основном убыточных.  Зная свои особенности, я сделал выводы — и решил всё-таки сосредоточиться на компании PMP и открывать новые проекты в IT-нише, а не других сферах.

Не все наши юниты сейчас прибыльные. Есть те, которые мы финансируем, развиваем, ждем, когда они дойдут до точки окупаемости. Если говорить про самое прибыльное направление, то это PMP Tech. 

В будущем я планирую переключать фокус внимания на экосистему IT-стартапов: там запускаются и развиваются проекты, в каждом из которых мы имеем долю. Они получают финансирование, растут — вместе с ними будет расти и наша капитализация, также растут выручки остальных компаний группы, так как все они оказывают услуги компаниям в экосистеме.

Почти всю прибыль сейчас мы реинвестируем в развитие.

Кредиты тоже берем, но только для развития нашей экосистемы для IT-стартапов, там большой очень пласт работы. Я сейчас всё плотнее занимаюсь именно этим проектом, так как сильно в него верю. 

Как собирали команду

В начале пути мы нанимали просто разработчиков и дизайнеров, но у нас вечно что-то не клеилось. Они быстро увольнялись или рассматривали нашу компанию как трамплин для более серьезных работодателей. 

Мы не понимали, как удерживать людей, пока однажды не осознали, что ключевой сотрудник в IT-компаниях — это HR. Помимо эйчара мы набрали еще тройку разработчиков в команду. Получилась тима из семи человек. Сейчас у нас около ста сотрудников. Но уже на том начальном этапе мы стали показывать ребятам презентации и рассказывать, точнее, продавать им: какое у нашей компании будущее.   

Всем новичкам, которые хотят строить бизнес на удаленке, я рекомендую нанимать HR. Поверьте, грамотный специалист построит внутреннюю ДНК команды лучше, чем вы, и создаст совместно с вами корпоративную культуру, в которой сотрудникам захочется остаться. 

Помню, у нас намечался большой проект за 100 000$. Мой партнер вместе с эйчаром смогли найти сразу много людей для реализации задач. По итогу мы создали сильную систему найма и ресурсный банк.

Контроль сотрудников

Повторяющиеся действия сотрудников, которые приносят положительный результат, перенесены в регламент. И у каждого человека в компании он есть. 

Контроль осуществляется через систему метрик и статистики, которая выражена в цифровом значении. У нас есть дашборд в режиме онлайн, где мы в любой момент можем посмотреть и понять, приносит сотрудник положительный или отрицательный результат.

Это позволяет нам опираться на объективные показатели, а не только субъективные. А еще — быстро нанимать и увольнять сотрудников. Но у меня, кстати, это не работает. Мне тяжело прощаться с людьми, я привязываюсь к ним и жалею. Поэтому самое лучшее, что я сделал для себя в этом плане, — вообще «выключил» себя из этого  процесса. 

А вот мой партнер, который выполняет роль операционного директора, абсолютно другого типа человек. Хладнокровный и принимающий решение исключительно на основе цифр. Так что мы друг друга балансируем.

Как мы привлекали клиентов

Я начинал поиск клиентов через свой личный аккаунт в запрещенной ныне соцсети. Просто садился и методично строчил в личку оферы по 30–40 в день. Что вот, есть молодая компания, которая делает крутой результат за небольшие деньги. Таким образом мы смогли найти первые заказы.

Забавный кейс: однажды я спел песню, выложил видео, подписчик отправил огоньки, а потом написал в личку: «А вы мобильные приложения для коттеджных поселков разрабатываете?», — я говорю: «Да, давай созвонимся». В итоге через полчаса сделка была закрыта. 

В соцсетях надо быть собой — даже если это напрямую не связано с бизнесом. Люди покупают у  людей.

Еще в нашей нише хорошо работают профильные конференции, бизнес-сообщества, пиар, конкурсы — короче, всё, где можно засветиться, прокачать репутацию и с кем-то познакомиться.

Выступления на конференциях помогают прокачать личный бренд и бренд компании

Позиционирование и систематизация бизнеса

Когда у тебя стартап, поначалу приходится браться за всё, что дают, чтобы нарабатывать кейсы. Особенно, если нет инвестиционной подушки, которую ты можешь проедать, пока целенаправленно ищешь того самого клиента на сотни миллионов.

Мы брались за любые разработки, а через некоторое время проанализировали пул кейсов. Оказалось, что у нас много классных проектов в недвижимости. Так сложилось наше позиционирование, сейчас мы эксперты в разработке софта для недвижимости. Важно на определенном этапе выбрать позиционирование и направить туда фокус, не распыляться. 

Когда компания подросла, мы проработали систему квалификации клиентов — теперь мы работаем не со всеми заказчиками. Делим лиды на «квал», «неквал», «топ» и «вип». Неквалифицированных лидов отправляем в партнерскую сеть, остальных берем в работу.

Если подытожить, то от системы хаоса всего за три года мы перешли к абсолютной системности. Каждый сотрудник понимает, на какой должности он находится, что он должен делать и какой результат компания от него ждет. Это в том числе большая заслуга моего партнера Антона Легуна. Он упоротый в этом плане чувак, который просто нон-стоп всё систематизирует, пишет регламенты, рисует бизнес-процессы и постоянно перенимает лучшие практики с рынка. Это дает нам возможность не двигаться интуитивно, а точно строить маршрут.

Я, как творческий человек, сам того не зная, создал в бизнесе жесткую систему, чтобы быть в ней. Два ассистента помогают с ведением дел: все бизнесовые и частные задачи отслеживаются в личной CRM в Notion. Я даже в плане окружения стал дисциплинированным. Теперь четко понимаю, что хочу общаться с людьми в формате win-win. 

Как мы за 3 года в 30 раз выросли в прибыли

Слоган нашей компании и ее ДНК — это «стабильность в постоянном развитии». Мы постоянно совершенствуем всё, к чему прикасаемся. Нет таких процессов, которые мы не развиваем, не оптимизируем.

Я считаю, что мощный буст нам дала работа с наставниками и коучами: мы «пылесосим» рынок в поисках лучших практик управления, найма, стратегического планирования. Наставники помогли нам построить грамотную оргструктуру компании и визуализировать все бизнес-процессы. Во многом мне помогает обмен опытом и рекомендации одноклубников в CLUB 500.

Еще один важный момент, об этом я уже говорил, — мы не теряли времени и сразу наняли эйчара, который помог выстроить сильный HR-бренд. Теперь ребята, которые к нам приходят, работают не просто за деньги — их увлекает идея построить компанию-единорога и стать лучшими в своем сегменте. 

Вообще команда — это суперважно в IT. Так, например, в начале пути мы наняли сильного продакта, а впоследствии вместе с ним основали IT MY HUB.

Что будет дальше?

Мы уже расписали стратегию на 10 лет и декомпозировали ее, насколько это возможно. Сейчас мы движемся по этой дорожной карте, делая поправки на новые вводные.

К 2030 году группа компаний PMP станет единорогом с выручкой 10 млрд рублей в год с мультипликатором 10.

Ключевым инструментом к достижению нашей цели является развитие экосистемы для IT-стартапов и переход от аутсорсинговой IT-компании к полностью продуктовой.